Awans, kara czy nagroda?

Awans, kara czy nagroda?

Co sądzicie Państwo o poniższym fragmencie ogłoszeniu na menedżera średniego szczebla?

Wymagane:

  • Odpowiedzialność i pracowitość
  • Oddanie i lojalność
  • Dokładność w realizacji celów
  • Dbanie o szczegóły, przepisy, procedury
  • Umiejętne wykorzystywanie wcześniejszych doświadczeń przy nowych zadaniach

Nie jest to całe ogłoszenie, brakuje kilka istotnych elementów, ale czy Waszym zdaniem osoba, która odpowiadałaby powyższemu opisowi, nadawałby się na szefa?

Doświadczenie i statystyki pokazują, że osoby z takimi właśnie cechami są często awansowane. Tych kilka punktów jest wziętych z opisu typu osobowości ISFJ.  Historie ich awansów są często podobne do siebie. Ich nastawienie do obowiązków, do zadań, do pracy, ich poczucie odpowiedzialności i lojalność wobec przełożonych sprawiają, że są awansowani na stanowiska menedżerskie. Można na nich polegać – realizują to, do czego się zobowiązują, dotrzymują słowa, dotrzymują terminów, realizują plany i nałożone na nich zadania. Często, wielkim nakładem sił a także kosztem życia rodzinnego.

Regularnie pracujemy z osobami ISFJ, które właśnie awansowały lub są szefami od długiego czasu.

Dwa przykłady szefów ISFJ:

Jeden i drugi są szefami z długoletnim stażem. Obaj świetnie się sprawdzają w bieżącej organizacji pracy i realizacji zadań.

Pan Pierwszy współpracuje z ze swoim zwierzchnikiem na odległość. Niemal samodzielnie zarządza prawie 30-osobowym zespołem. Nie jest w stanie wydać żadnego polecenia podwładnym. Jest ich „najlepszym przyjacielem”. Pracownicy są w stanie uzyskać od swojego szefa niemal wszystko. Grupa nie jest tak naprawdę żadnym zespołem – miła atmosfera nie przekłada się na zaufanie i zaangażowanie w zespole. „Miła atmosfera” jest pułapką dla członków grupy – wszelkie próby podejmowania zespołowych działań, głębszego zaangażowania się lub podjęcia jakiegoś ambitniejszego zadania kończy się żartami, przygadywaniem, uśmieszkami a na końcu także plotkami. Członkowie grupy przygadują sobie i prawią żartobliwe złośliwości przy byle okazji.

Szef ISFJ w takiej atmosferze nie jest w stanie zrobić nic ponad to, na co pozwoli mu grupa. A grupa nie pozwala na zbyt wiele – naśmiewa się z szefa za jego plecami, nie ma on u nich żadnego autorytetu. Dlatego wiele zadań realizuje sam lub we współpracy z pojedynczymi osobami. Nie stać go na stanowczość, na pokazanie, kto jest szefem, na zawalczenie o zespołowość.

Jeśli tak dłużej to potrwa, to grupa zostanie albo w całości rozwiązana albo ulegnie częściowej i bolesnej reorganizacji.

Pan Drugi był przez kilka lat menedżerem niższego szczebla, a potem awansował na szefa firmy zatrudniającej ponad 100 osób. Dopóki był menedżerem niższego szczebla był szczęśliwy: jego szef zawsze dawał jasne i precyzyjne polecenia, nigdy nie wymagał od niego samodzielnego działania; tak więc, wystarczało, że będzie trzymał się instrukcji szefa a reszta jakoś się toczyła. Gdy awansował, okazało się, że musi zająć się „prawdziwym” szefowaniem i zacząć podejmować różne decyzje, nie zawsze przyjemne dla podwładnych, musiał mierzyć się z trudnymi dla niego sytuacjami, np. krytyką swoich pracowników, wchodzić w konflikty, dawać polecenia i być w nich konsekwentnym. Zarządzanie, które do tej pory nie stanowiło dla niego problemu, teraz stało się wyzwaniem, a w konsekwencji źródłem stresu i wypalenia.

Zespół – mimo swojej wielkości – nie był trudny do zarządzania, jednak od lat był rozbijany wewnętrznymi knowaniami, plotkami i konfliktami powodowanymi dosłownie przez kilka osób. Wyspecjalizowały się one we wpływaniu na resztę zespołu i nikt nie miał ani chęci ani sił na przeciwstawienie się im. Spora część zespołu uważała zresztą, że to szef jest od tego, aby się tym zająć.

Jeden i drugi menedżer nie lubi „zarządzać”, bo wydaje im się, że jest to związane z krzywdzeniem ludzi. Ten drugi jednak zaczął zauważać, że jego ludziom dzieje się większa krzywda, gdy nimi nie zarządza i zaczął pracować nad tym, aby stać się prawdziwym szefem. Wydaje się, że jest na dobrej drodze, aby sobie poradzić ze swoimi niewłaściwymi wyobrażeniami na temat szefowania. Zauważył, że nie zawsze przekazanie złej wiadomości oznacza dla kogoś „koniec świata” lub, że trzeba częściej zdobywać się na samodzielne działanie, i że nie zawsze prowadzi to do nieodwracalnych sytuacji.

Pierwszy menedżer zdaje się nie zauważać swojej fatalnej sytuacji. Wydaje mu się, że ta „zabawna” i „miła” atmosfera w zespole dobrze o nim świadczy, że jest takim „ludzkim szefem”.

Zarządzanie może być dla ISFJ źródłem stresu. Wolą utrzymywać dobre relacje ze swoimi kolegami z pracy i nie mają ochoty im rozkazywać, rozliczać z ich pracy, karać czy podejmować decyzje, które mają wpływ na resztę zespołu. Ich pełna lista zalet wygląda następująco:

Mocne strony:

  • Odpowiedzialność, pracowitość, zaangażowanie i lojalność
  • Standaryzacja zadań i czynności; przestrzeganie przepisów i procedur
  • Chęć wspierania i służenia innym
  • Etyczne podejście do pracy
  • Umiejętność korzystania z doświadczenia

Obszary do rozwoju:

  • Trudność w oddzielaniu ludzi od zadań
  • Przeciążenia wynikające z nieumiejętności odmawiania i stawiania granic
  • Powtarzanie schematów myślowych mimo braku poprawy sytuacji
  • Niechęć do zmian
  • Brak doceniania wpływa demotywująco
  • Nadwrażliwość na krytykę

W czasie diagnozy MBTI® zawsze podkreślamy, że nasz typ osobowości nie jest naszym usprawiedliwieniem ani powodem do negatywnej samooceny. Jesteśmy, jacy jesteśmy, możemy działać w zgodzie ze swoimi najmocniejszymi stronami i możemy rozwijać również swoje niepreferowane cechy.

A Państwo? Jakim jesteście szefami? Jakie są wasze mocne strony, a jakie obszary do rozwoju? Czy rozwijacie i wzmacniacie przede wszystkim te obszary swojego typu, w których jesteście dobrzy? Czy podejmujecie działania, które pozwalają wam na przekraczanie własnych ograniczeń, własnych wyobrażeń?

Leave a Comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Name*

Email

Website