Author Archives: admin

Matrix Revolution, czyli preferencja F (Feeling-Odczuwanie) w natarciu w środowisku, w którym nadużywa się Preferencji T (Thinking-Myślenie)

Na początek w dużym skrócie garść informacji n/t F i T.

F (Feeling – Odczuwanie) w zespole:

  • Widzenie zespołu, jako organizmu – środowisko i działania w zespole, które mają pozytywny wpływ na ludzi; docenianie empatii i harmonii w zespole
  • Zgoda na to, by inni członkowie zespołu mogli się „odkryć”: czasem okazać słabość, niewiedzę czy brak kompetencji bez obaw, że zostanie to wykorzystane przeciwko nim; jednocześnie zespół może być spokojny, że nie jest to robione po to, by wymigać się od obowiązków lub zrzucić odpowiedzialność na kogoś innego
  • Atmosfera w zespole, która sprzyja rozmowie (nie mylić z plotkami, obgadywaniem etc.)
  • Możliwość wyrażania swoich opinii, zdania, emocji odmiennych od innych – nawet, jeśli dzieje się to w gorącej atmosferze, to nikt się nie obraża, relacje są zachowywane
  • Możliwość zgłaszania pomysłów, możliwość bycia dopytanym o zdanie,
  • Proszenie o pomoc i nieodmawianie pomocy innym

Zagrożenie Zespołu nadużywającego F (Feeling – Odczuwanie):

  • Niechęć do udzielania sobie informacji zwrotnej, co wynika z nieuzasadnionej obawy, że zburzy to relacje i doprowadzi do konfrontacji
  • „zagłaskiwanie” problemów, zamiatanie pod dywan, zastępowanie rzetelnej informacji zwrotnej miłymi zwrotami w stylu „Cieszę się, że jesteś” lub „Polacy, nic się stało…”
  • chronienie relacji za wszelką cenę – problemy są, ale się o nich nie mówi

T (Thinking – Myślenie) w zespole:

  • Nastawienie na zadania, cel i efekt
  • Tworzenie środowiska, które sprzyja bezstronnej analizie, krytyce i podejmowania obiektywnych decyzji
  • Dążenie do tego, by każdy miał adekwatną odpowiedzialność
  • Niechęć do wyjątków
  • Widzenie zespołu, jako mechanizmu – dostrzeganie usterek połączone z umiejętnością ich usuwania
  • Angażowania zespołu w wydajną i efektywną realizację zadań
  • Chętnie podejmowanie trudnych spraw w zespole, które wymagają korekty

Zagrożenie Zespołu nadużywającego T (Thinking – Myślenie):

  • Niechęć do wzajemnego doceniania się – preferowanie informacji krytycznych
  • Wzrost niezdrowego współzawodnictwa w zespole
  • Gdy zespół nie radzi sobie z realizacją zadań, to wtedy szuka się winnego (poza sobą oczywiście)

Gdy w 1999 (brzmi jak w w XIX w. ) w organizacji próbowano wprowadzić powszechny system informacji zwrotnej, to brzmi to jak opowieść nie z tej ziemi. Organizacja, w której wówczas pracowało ok.30 osób, miała niecałe 7 lat i jak wiele jej podobnych w Polsce przechodziła z fazy nieformalnych i półformalnych relacji i sposobu działania do fazy bardziej formalnej i bardziej zaplanowanej. Wtedy, wydawało się, że jest to zbędny „wynalazek”, bo pracownicy, gdy potrzebowali ze sobą pogadać, to po prostu mogli to zrobić. Wydawało się, że kwestia zaufania w zespołach była oczywista i nie wymagała większych starań i troski.

Po kolejnych latach atmosfera nadal sprawiała wrażenie „oczywistej”: oczywiście, że sobie ufamy, oczywiście możemy sobie wszystko powiedzieć, oczywiście znamy się na tyle dobrze, że wiemy, co druga osoba z zespołu ma w głowie, co myśli, jak się zachowa, jaką podejmie decyzję, co jej się podoba a co nie przeszkadza. O ile w pierwszych latach działania organizacji odejścia ludzi zdarzały się sporadycznie, o tyle od kilku lat fluktuacja jest duża. Organizacja się rozrosła do ok.60 osób. Ludzie pracują w małych zespołach. Atmosfera jest „oczywista”. Do pomysłu udzielania sobie informacji zwrotnej już nikt nie wracał, nikt o nim już nie pamiętał.

Wydawało się, że relacje w zespole są oczywiście ok. Dlatego o zespołowości myślano w kontekście wydajności – jednak wydajność systematycznie spadała. Organizacja traciła rynek. Zwalniano starszych pracowników (lub sami odchodzili), zatrudniano nowych, młodszych z pokolenia Y. Dla nowych pracowników kwestia dodatkowych obowiązków, nadliczbowych godzin czy ciągłej dyspozycyjności nie była już taka oczywista.

Zespoły ugrzęzły w „bieżączce”. Atmosfera „oczywistości” okazała się nieporozumieniem. Założenie, że się znamy i lubimy (mniej lub bardziej) i dzięki temu wiemy, co druga osoba ma w głowie, co czuje lub nie, z czym jest ok i co na pewno zaakceptuje, stało się źródłem coraz głębszych nieporozumień i konfliktów.

Warsztat z sesją informacji zwrotnej był dla zespołów trudnym przeżyciem, bo okazało się, że wiele projekcji, jakie pracownicy mieli na swój temat było fałszywe. Był to pierwszy raz od wielu, wielu lat, gdy pracownicy mogli wyrazić swoje zdanie na temat innych członków zespołu i dowiedzieć się, co inni o nich myślą. Mogli sobie udzielić informacji krytycznych jak i wyrazić uznanie. Tak czy inaczej, zachowane były w tym wszystkim relacje.

Zespoły w tej organizacji działały w środowisku T (Thinking – Myślenie), jednak dla lepszej efektywności potrzebowały podjęcia zrównoważonych działań w obszarze Preferencji F (Feeling – Odczuwanie). Budowanie zaufania, wprowadzenie informacji zwrotnej, zmiana kultury komunikowania się wewnątrz zespołów zapoczątkowało ten proces.

A Państwo? Czy Państwa miejsce pracy przypomina taki Matrix? Jest szansa na rewolucję, na zmianę? Czy jest w ogóle taka potrzeba?

Tags:, , , , , , , , , , , , , , ,

Pan się myli, ta papuga śpi, czyli uprzejmie donoszę na INFP

Jeden z bardziej znanych skeczy Monty Pythona dotyczy reklamacji kupionej papugi. Klient chce zwrócić papugę, ponieważ (jego zdaniem) papuga nie żyje, a sprzedawca nie chce uznać reklamacji, ponieważ (jego zdaniem) papuga śpi.

Ten skecz przypomina mi się, gdy pracujemy z zespołami INFP lub gdy spotykamy osoby INFP.  W subiektywnej ocenie jeden z najbardziej pokomplikowanych typów.

‘Nic nie jest jasne, oczywiste i jednoznaczne, a jednocześnie, o paradoksie!, jakże wiele jest jasne, oczywiste i jednoznaczne. Nic nie jest idealne. Wszystko jest nieidealne, więc wszystko cokolwiek mało cieszy, jeśli w ogóle. Smutek istnienia bierze się głównie stąd, że tak naprawdę niewiele może cieszyć. Właściwie to wszystko najpierw smuci – i to jest warunek konieczny, żeby uznać, że coś istnieje, a dopiero potem opcjonalnie i ewentualnie cieszy – i to jest warunek absolutnie niekonieczny. Codzienna codzienność bywa aż zanadto nie do zniesienia.‘

Coś z tego rozumiecie? Trochę przekombinowane, prawda? Cytat z wypowiedzi pewnego INFP, który próbował wytłumaczyć zespołowi swoje zachowanie, sposób wyrażania myśli i postawę w komunikacji. Sceptycyzm, połączony z dystansem, ironią i głębokim przejęciem – z zewnątrz łatwiej dostrzec dystans niż przejęcie.

Zespół INFP:

Zespół INFP może sprawiać wrażenie jakby był w trakcie niekończącej się krucjaty – w sposób jawny lub ukryty. Celem krucjaty może być pragnienie realizacji swoich wyobrażeń na temat misji, którą organizacja powinna realizować. Współzawodnictwo nie jest podstawowym motywatorem zespołu. Większość zespołów INFP opiera się o „mit założycielski”, jakim jest chęć ulepszania życia poszczególnych jednostek.

Jest to typ zespołu, który troszczy się i któremu zależy, jednak może to być bardziej oczywiste dla tych, którzy funkcjonują wewnątrz organizacji niż na zewnątrz.

Zespół INFP może sprawiać wrażenie młodego duchem. Zespół niekoniecznie musi być „młody” jeśli chodzi o średnią wieku członków zespołu lub jeśli chodzi o wiek samej organizacji, chodzi tu bardziej o wysoki stopień optymizmu i nonkonformizmu. Dla osób z zewnątrz może to wyglądać lub brzmieć trochę naiwnie. Zespół INFP jest świadomy hierarchii i drogi służbowej, jednak z ich przestrzeganiem na co dzień może być różnie. Zespół INFP może mieć trudność z realizacją zadań ujętych w sztywne wytyczne – każdy, kto będzie próbował narzucić Zespołowi taki sposób organizacji i działania może być potraktowany jako osoba o ciasnych horyzontach, podchodząca zbyt racjonalnie i której brakuje zwyczajnej wiary w ludzi. Z tego powodu Zespół INFP może nie akceptować tych, którzy w niezrealizowanym zadaniu doszukują się złej woli, braku kompetencji lub celowego działania.

Zespól INFP ( w tym akapicie bardzo podobny do zespołu ISFP) najlepiej funkcjonuje w niewielkich organizacjach, gdzie minimum formalności, brak sztywnych procedur i organizacji ułatwia szybką reakcję, podejmowanie decyzji i skuteczne rozwiązywanie problemów bez oglądania się na drogą służbową czy formalne procedury. Sprzyja temu pół-rodzinna, przyjacielska atmosfera, nieformalne relacje, gdzie bardzo często cele organizacji pokrywają się z osobistymi celami członków Zespołu. Ludzie chętnie sobie pomagają, jeśli pojawiają się konflikty, to są załatwiane na bieżąco, nawet, jeśli przybierają bardzo ostrą formę, członkowie Zespołu spędzają ze sobą chętnie czas również po pracy. Taka atmosfera i organizacja pracy jest często powodem do dumy członków Zespołu. Sytuacja się komplikuje, gdy organizacja się rozrasta, jej struktura staje się bardziej złożona, zadania wymagają współpracy między mniejszymi zespołami i dotychczasowy sposób działania przysparza więcej kłopotów niż korzyści.

Zespół INFP może być niechętnym próbom wprowadzenia formalnych zasad współpracy i komunikacji. Może interpretować to jako zamach na swoje podstawowe wartości. Wtedy też, Zespół może przesadnie reagować na najmniejsze zmiany organizacji pracy. Traktuje je niezwykle osobiście jako przekreślenie dotychczasowego dorobku i osiągnięć.

Bywa, że członkowie Zespołu poświęcają zbyt dużo uwagi mniej istotnym szczegółom, które w ich ocenie są kluczowe dla całości zadania, i gdy nie potrafią zrezygnować z osobistych wizji na rzecz interesów całego Zespołu.’

Z doświadczeń trenera podczas szkolenia zespołu INFP::

Sceptycyzm od pierwszej sekundy. Czasem tzw. atak na lidera, czyli postawa konfrontacyjna wobec trenera (naturalny element procesu grupowego w trakcie szkolenia) trwa dokładnie od początku aż do końca szkolenia. Pytania i wątpliwości, podejmowanie dyskusji lub wycofywanie się z niej z powtarzanym ‘No, być może…’ albo ‘Ja mam jednak inne zdanie …’ Zażarta dyskusja wywiązuje się, gdy INFP czuje się zaatakowany i zmuszony do obrony swoich wartości, wtedy atakuje, jest bezlitosny, przerywa, dopowiada, wtrąca się, zachowuje się jak osoba ekstrawertywna, potrafi przejąć ‘dowodzenie’ w zespole, potrafi argumentować z taką wiarą w swoje racje, że wielu jest w stanie przekonać do siebie; mistrz sceptycyzmu i ironii – żadne ‘twarde’ dane i fakty, żadne autorytety ani sprawdzone informacje nie są w stanie go/jej przekonać jeśli nie uzna, że ktoś inny ma rację.  INFP przekonuje z taką wiarą, że najczęściej sam/a pada jako pierwszy/a ofiarą własnej wymowności.

W organizacjach:

Zaskakuje, jak wiele osób INFP pracuje w obszarach związanych z biznesem. Jest to typ osobowości głęboko humanistyczny i często pracę w organizacjach traktuje jako nie do końca spełnienie swoich ideałów dotyczących kariery zawodowej. Stąd, częsta postawa sceptyczno-ironiczna. Z drugiej strony umiejętności adaptacyjne, które można porównać do Zeliga (postać z filmu Woody Alena) sprawiają, że INFP odnajdują się w organizacjach biznesowych całkiem nieźle i radzą sobie tam na tyle dobrze, że jeśli uda im się przepracować kilka lat, to zaczynają awansować na wyższe stanowiska menedżerskie.

Pojedyncze przypadki:

Kilka razy spotkaliśmy osoby INFP, które z podnoszenia głosu sprzeciwu lub ze zgłaszania swojego votum separatum wobec każdej wypowiadanej myśli uczyniły dominującą postawę w komunikacji. Jest to wtedy niezwykle trudne, ponieważ destabilizuje relacje w zespole i de facto uniemożliwia jakąkolwiek komunikację w zespole. Spotkaliśmy też INFP, która miała niezwykle wysokie mniemanie o jakości swojej pracy i niezwykle nisko oceniała pracę swoich współpracowników. Domyślacie się Państwo jak wyglądała współpraca w tym zespole..? Podejrzliwość: korzystanie z N (Intuicja) w nieadekwatny sposób może prowadzić do niebywałej wręcz podejrzliwości, która może wpływać na zbytnią zachowawczość całego zespołu, na doszukiwanie się podstępów, pułapek i zasadzek na każdym kroku. Na dłuższą metę prowadzi to do rozbicia wewnętrznego zespołu lub do wyalienowania INFP (z taką sytuacją mieliśmy do czynienia w kilku zespołach, który szkoliliśmy).

Zdecydowana większość 🙂

W przeważającej większości spotkane osoby INFP odpowiadały najlepszym cechom tego typu osobowości:

  • umiejętność dostarczania przemyślanych i kreatywnych koncepcji, modeli i rozwiązań
  • lojalni (wobec ludzi ale i wobec organizacji)
  • umiejętność inspirowania i przezwyciężania wątpliwości poprzez odwołanie się do głębszych wartości
  • dystansowanie się od codziennego nawału obowiązku i stawianie ważnych pytań (po co to robimy? w którą stronę zmierzamy? jaki to ma głębszy sens?)
  • personalizacja (czyli umiejętność dostosowania się do cudzych potrzeb) i indywidualizacja (czyl traktowanie każdego inaczej)
  • umiejętne nazywanie cudzych stanów emocjonalnych, wrażliwość i empatia,
  • niechęć do narzucania swoich poglądów innym

A prócz tego: bardzo często wspaniałe poczucie humoru (Monty Python :), poświęcenie, zaangażowanie, empatia, relacyjność, myślenie i działania oparte o wysokie wartości i idee.

autor: INFP

Tags:, , , ,

O introwersji słów kilka.

Liczne szkolenia z zespołami pokazują ciekawe zjawisko, które polega na tym, że podczas diagnozy MBTI® wielu introwertyków ma kłopot z określeniem swojej preferencji. Wielu z nich często nie zdaje sobie sprawy z tego, że są introwertykami – uważają siebie za ekstrawertyków. Jedna z częstszych przyczyn tego zjawiska wynika ze stereotypowego postrzegania różnicy między ekstrawersją a introwersją. Chodzi o towarzyskość. W tym ujęciu, osoby ekstrawertywne są towarzyskie, a ci, którzy trzymają się z boku, stronią od ludzi, są skryci i zamknięci w sobie, to oczywiście introwertycy.  Poza tym, wiadomo, jak sama nazwa wskazuje, ci, którzy są „ekstra” , to rzecz jasna ekstra-wertycy. Jakie wrażenie robią na nas osoby otwarte, szybko mówiące (to chyba znaczy, że szybko myślą, prawda?), zabierające głos jak tylko mają na to ochotę, głośno wyrażające swoje zdanie, niebojące się wystąpień publicznych? Są „duszami towarzystwa”. Świat ekstrawertyków jest wspaniały.

A jak zazwyczaj oceniamy introwertyków? Proponuję mini-ankietę:

Jak byś się zachował, gdyby okazało się, że do twojego sąsiedztwa przeprowadzi się introwertyk?

  • Wyprowadziłbyś się
  • Nie zauważyłbyś
  • Wyprowadziłbyś ekstrawertywnych mieszkańców na ulice w proteście przeciw obcym
  • Głosowałbyś za naturalizacją introwertyków na ekstrawertyków
  • Inna odpowiedź?

Jak byś zareagował, gdyby okazało się, ze twój kolega w pracy jest introwertykiem?

  • Nie ma to dla mnie znaczenia, tak długo, jak on nie wtrąca się w moje obowiązki, to i mnie on nie przeszkadza
  • Intro to jednak nie to samo co ekstra
  • To zależy czy to byłby szef czy nie-szef
  • Zmieniłbym pracę/dział/stanowisko/zespół
  • Inna odpowiedź?

Po warsztatach zdarza się, że rozmawiamy z introwertykami, którzy mówią, że przez całe życie byli przekonani, że są ekstrawertykami i dopiero teraz zdali sobie sprawę, że zawsze zachowywali się jak osoby introwertywne. Gdy pewna INTP podczas warsztatu usłyszała, że introwersja jest jej zaletą, to zareagowała szczerym zdziwieniem:

– Tak??!! Naprawdę??!! Introwersja jest zaletą???

– Tak, podobnie jak u osób ekstrawertywnych ich zaletą jest ekstrawersja. Nasze preferencje, których używamy najchętniej i najczęściej, to tak naprawdę źródło naszych mocnych stron i w twoim przypadku, twoja introwersja jest twoją mocną stroną. Oczywiście, jak każda zaleta, która jest nadużywana, albo źle wykorzystywana, i to może stać się twoją słabością.

– Wow! Jestem introwertyczką! Ale super! – była w tym zdaniu i szczera radość, i akceptacja dla swojego typu osobowości.

W notkach z tego bloga można znaleźć informacje na temat tych, którzy nadużywają swoich preferencji, np. introwersji. Czasem wydaje się, ze człowiek jest ‘więźniem’ swoich preferencji, podczas gdy typ osobowości człowieka określa raczej styl i organizację zachowania niż jego dokładny przebieg (Nosal, 1997). A więc to my decydujemy o swojej karierze zawodowej, o tym jak układają się nasze relacje z ludźmi czy o swoich, takich czy innych, wyborach.

Dwójka menedżerów ISTJ:

Menedżer 1

Unika kontaktów ze swoimi pracownikami. Najchętniej do kontaktów z nimi ‘używa’ swoich zastępców. Jest miłą, otwartą i uważną osobą. Bardzo dobrze organizuje działanie swojej firmy. Osiąga wyznaczane cele i realizuje swoje zadania. Jego niezadowolenie budzi część jego pracowników, których jakość pracy ocenia jako niezadowalające. Im niżej ich ocenia, tym bardziej stara się ich kontrolować. Pracownicy, im bardziej czują się kontrolowani, tym gorzej wykonują swoje zadania. W pogarszającej się sytuacji nikt z nikim nie rozmawia: ani Menedżer z pracownikami, ani pracownicy z Menedżerem. Funkcję zderzaka pełni tu zastępca – raczej pitbulla niż zderzaka. Ostatnio Menedżer otrzymał polecenie zorganizowania szkolenia dla pracowników. On sam nie widzi potrzeby takich szkoleń, więc zapytał o potrzeby pracowników (przez zastępcę). Pracownicy, którzy nie mają ochoty na fikcyjne szkolenia nie byli w stanie odpowiedzieć na pytanie o swoje potrzeby szkoleniowe. Menedżer jednak naciskał – wiec pojawiły się pomysły tematów: dress code w firmie, emisja głosu, ustawienia Berta Hellingera (tak tak, tego Hellingera).  Chciałoby się stwierdzić: jakie pytanie, takie odpowiedzi. Menedżer 1 nadal nie komunikuje się z pracownikami.

Introwersja, w przypadku Menedżera 1, która jest jego mocną stroną i pomaga mu np. w efektywnym analizowaniu sytuacji, tutaj nadużywana, wpływa destabilizująco na jego relacje w firmie.

Menedżer 2

Przez całe lata jego sposób zarządzania firmą wyglądał bardzo podobnie jak w sytuacji opisywanej powyżej. Jednak w którymś momencie, Menedżer 2 stwierdził, że ‘jego ludzie’ mu nie ufają i uważają go za ‘nieludzkiego’ szefa. Gdy zaczął analizować swoje relacje z podwładnymi, to stwierdził, że większość oskarżeń i pretensji bierze się z tego, że ‘jego ludzie’ nie wiedzą, jakie są jego intencje, gdy nadaje zadania albo rozlicza z ich realizacji. To, czego im nie mówił, to oni sobie dopowiadali w głowach czy w rozmowach między sobą. Psuło to atmosferę w firmie i przekładało się na kiepską efektywność wykonywanych zadań. Gdy Menedżer 2 zorganizował dla nich szkolenie z komunikacji w zespole, to zespół zareagował z najwyższą nieufnością podejrzewając szalbierstwo i manipulację. Jednak kolejne działania Menedżera 2 przekonało zespół, że chodzi o wprowadzenie pozytywnej zmiany w firmie. Nie było to łatwe, ani dla szefa ani dla pracowników, proces trwał ponad 1,5 roku, ale dzisiaj można ostrożnie mówić o sukcesie. Liczne zmiany są widoczne gołym okiem. Jedną z nich jest bezpośrednia komunikacja, którą Menedżer 2 wprowadził w relacjach z pracownikami. Nadal jest introwertykiem – jego preferencje się nie zmieniły, jego typ osobowości jest taki sam. Jednak częściej ćwiczy niepreferowane ekstrawertywne zachowania – nie przychodzi mu to łatwo, musi ‘dopłacać’ do tych zachowań, jeśli chodzi o energię i emocje. ‘Ale się opłaca’ – jak stwierdził ostatnio Menedżer 2.

A Państwo? To oczywiście ekstra czy może jednak są podejrzenia o intro? Jak się czujecie ze swoją introwersją? Jak inni was widzą?  Znacie osoby introwertyczne? Za co ich cenicie? Co o nich sądzicie? A w waszym świecie co jest lepsze: ekstrawersja czy introwersja? ;))

PS. Introwersja nie potrzebuje obrony – wystarczy autopromocja!

Tags:, , , , ,

Między dopasowaniem a rywalizacją, czyli o tym, że kompromis bywa przereklamowany.

Podczas pewnego warsztatu wśród uczestników wybuchła gorąca dyskusja czy w ogóle jest możliwa postawa win-win w pracy zespołowej. Bo przecież nie sposób wszystkich na raz zadowolić, bo, aby wszyscy byli ‘wygrani’ to muszą chcieć tego samego, a przecież jest to niemożliwe, więc ktoś musi być przegrany. Bo jeśli zgodzimy się na czyjąś propozycję, to z czegoś musimy zrezygnować, a więc już nie ma win-win, ktoś zawsze musi przegrać, żeby ktoś inny mógł wygrać.

Takie rozumowanie prowadzi często do dwóch skrajnych postaw oraz do idealizowania trzeciej. Te dwie postawy różnią się od siebie biegunowo, ta trzecia leży gdzieś pośrodku.

Na jednym biegunie jest rywalizacja – dążenie do osiągnięcia własnych celów. Taka postawa przynosi podwójny zysk: po pierwsze, sprzyja w osiągnięciu swojego celu w 100%, a po drugie, uniemożliwia innym w osiągnięciu ich celów. Im więcej osiągam ze swoich celów, tym mniej osiągają inni.

Na drugim biegunie jest dopasowanie – dążenie do osiągnięcia celów innych. Taka postawa również przynosi podwójny zysk: sprzyja w osiągnięciu celu przez innych w 100% i oczywiście uniemożliwia nam osiągnięcie naszego celu. Im bardzie wpasowuję się w oczekiwania innych, tym mniej realizuję swoje cele.

Taka dwu-biegunowa optyka prowadzi do uproszczonego rozumowania, że jeśli ludzie w zespole chcą się dogadać, to muszą z czegoś zrezygnować, muszą zgodzić się na to, ze w jakimś stopniu poniosą stratę. Ta postawa, to oczywiście kompromis.

Jeśli rezygnujemy z rywalizacji na rzecz kompromisu, to naszym celem często jest ponieść mniejsza stratę niż druga strona. Ta druga strona, czyli współpracownicy, mogą czuć się zmanipulowani, oszukani i rozczarowani. Jak będzie wyglądała komunikacja w takim zespole? Jak zespół będzie realizował zadania? Kto będzie „należał” do zespołu, a kto będzie outsiderem? Ile zadań, które powinny być realizowane przez cały zespół są realizowane w pojedynkę?

Jeśli rezygnujemy z dopasowania na rzecz kompromisu, to często zbyt szybko realizujemy ze swoich celów. To wtedy w naszej głowie powstają takie myśli jak: On/Ona nigdy się na to nie zgodzi albo Nie było sensu dyskutować, bo wiadomo, że druga strona nigdy nie zejdzie poniżej pewnego minimum (tutaj minimum pozostaje domysłem, bo nikt nikogo nie pyta ani o minimum ani o maksimum) albo Wiedziałem/Wiedziałam, że tego zadania z nim/ z nią nie da się zrealizować itd. itp. Efektem takiego postępowania i tak realizowanej zespołowości jest uczucie przemęczenia, braku zaangażowania, braku współodpowiedzialności za realizowany cel. Poza tym zyskiem jest możliwość ponarzekania na los, na świat, na system, na szefa, na kolegów, na rodzinę, na system etc. Jesteśmy biedni, poświęcamy się, nikt nas nie docenia, nie zauważa, może nawet nie szanuje. Wspaniały zysk! Ta organizacja kręci się tylko dzięki nam! Jeśli my odejdziemy, to to wszystko się zawali.

Kompromis w tym ujęciu, to zgoda na wspólną stratę: zrealizujemy ten cel, ale najpierw ty musisz zgodzić się na stratę, to wtedy ja też zgodzę się na stratę. I ta wspólna strata popchnie nasze działanie do przodu.

Wydaje się, że ten trójkąt bermudzki na stałe funkcjonuje w wielu zespołach. Ludzie, którzy upierają się na swoich stanowiskach i nie ujawniają swoich interesów, nie przyjmują do wiadomości, że można otwarcie rozmawiać o tym, na czym nam naprawdę zależy. Wtedy stajemy przed szansą na uzgodnienie wspólnego celu, za który bierzemy odpowiedzialność i w realizację, którego się wspólnie zaangażujemy. Wtedy możliwa jest postawa współpracy zespołowej.

Każda z wymienionych postaw (a nie opisaliśmy tutaj jeszcze unikania) ma swoje plusy i minusy. Każda z tych postaw sprawdza się lepiej lub gorzej w określonych sytuacjach, jednak sednem tego krótkiego wywodu jest wskazanie na to, że zbyt często ograniczamy się do dwu-biegunowego myślenia i dlatego zbyt często idealizujemy kompromis.

A w Państwa firmie? Jak to wygląda? Rozmawiacie czy raczej od razu wchodzicie w postawę rywalizacji? A może jesteście tak mili, że chętnie dopasowujecie się do oczekiwań współpracowników, bo przecież „wiadomo”, że z nimi „nie da się” rozmawiać? Czy kompromis w Państwa otoczeniu jest idealnym rozwiązaniem konfliktów? A może z powodzeniem realizujecie postawę win-win?

Jeśli wahasz się, jak zdefiniować swoją postawę, to zastanów się, na ile utożsamiasz się z celami swojego zespołu? Czy inni również się z nimi utożsamiają? Jak się czujesz po naradach i spotkaniach w zespole? Udało się zrealizować Twoje propozycje? A jak z propozycjami innych? Głosowałeś na propozycje innych, np.dla świętego spokoju?

Tags:, , , , , , , , , , ,

Jazda na rowerze na kwadratowych kołach, czyli po co zespół.

Pewnego razu, w trakcie szkolenia zespół wyszedł z ciekawą tezą, że „zespołowość jest przereklamowana”, że „jest to chwilowa moda”, że za jakiś czas „coś innego będzie się liczyło”. Sytuacja była o tyle nietypowa, że był to właściwie pierwszy raz, gdy pracujący w niewielkiej, dwudziesto-kilka osobowej firmie, próbowali udowodnić, że zespołowość nie jest im do niczego potrzebna. Takie głosy podnoszą się zwykle w większych organizacjach, gdzie nie wszyscy się znają, gdzie nie każdy musi współpracować bezpośrednio z każdym i gdzie jest tendencja, że tworzą się podgrupy, podzespoły i „podstoliki”. Jeszcze nie mieliśmy okazji pracować z zespołem takiej wielkości, który miałby takie obiekcje.

Typ zespołu: ENFP

Mocne strony zespołu:

  • chętnie współpracujący
  • dbający o relacje, wrażliwi na konflikty
  • lojalni, zaangażowani
  • pomysłowi, kreatywni, inspirujący, myślący systemowo
  • potrafiący zadbać o szczegóły i terminowość w zadaniach, które są dla nich ciekawe

Obszary do rozwoju:

  • krytykę przyjmują osobiście
  • unikają konfliktów
  • uleganie ciekawym pomysłom i ideom może przysłonić trzeźwą ich ocenę
  • utrata zainteresowania zadaniem może wiązać się z niekończeniem go lub porzucaniem na rzecz czegoś nowego, ciekawszego

Zespół w trakcie warsztatu był pełen wątpliwości, rozproszony, miał trudności ze skupieniem, łatwo wpadał w tzw. „głupawkę”. Wpływ na to miały czynniki obiektywne: popołudniowa pora i zmęczenie (ludzie przyszli na warsztat po całym dniu pracy). Ponadto, uwaga-uwaga: było to pierwsze szkolenie tego zespołu od 10 lat! Szkolenie zamówił nowy szef zespołu, który postanowił zacząć nowe porządki od „budowania zespołu”. Naturalne obawy ludzi przed zmianą, przed tym, co ich czeka, co się z nimi stanie, kim się okaże nowy szef znalazły częściowo ujście w trakcie warsztatu. Zespół grał w grę pt. „nasza klasa jest najgorsza w szkole”. Tak naprawdę, w czasie szkolenia zespół nie zachowywał się inaczej niż zachowuje się na co dzień. Być może tylko pewne emocje były lepiej widoczne czy też bardziej wyraźnie można było je zauważyć. Zespół był rozbity i wewnętrznie skonfliktowany. Funkcjonował na zasadzie wewnętrznej „umowy o nieagresji”. Wewnętrzne konflikty i nieporozumienia tliły się bez przerwy. Taki stan rzeczy był dla większości trudny i męczący, jednak dla wielu przynosił on również określone korzyści: można było przyjść do pracy, ograniczyć się do wypełnienia niezbędnych obowiązków i jak najszybciej wrócić do domu nie martwiąc się o to, czy i jak moja praca wpływa na realizację wspólnego celu. Zresztą, wspólny cel dla całego zespołu (misja-cel) nie był określony. Zespół jako taki nie istniał, ludzie pracujący w tym miejscu nie odnosili żadnej korzyści z tego, że są w zespole. Pracowali w pojedynkę. Ponosili odpowiedzialność w pojedynkę. Jeśli się w coś angażowali, to też w pojedynkę. Konflikty rozgrywały się na drugim i trzecim planie. Było „miło”, wszyscy „rozumieli się bez słów”, „nam szkolenie z zespołowości jest niepotrzebne, bo my nie pracujemy w zespole”, „zespołowość jest przereklamowana”, „my się znamy, aż za dobrze”, „tego się nie da zmienić”, „tak już jest i będzie”, „tak wszędzie jest”  etc. etc.

Tak więc, z jednej strony, zespół twierdził, że rower, na którym jedzie jest ok, co najwyżej ma kwadratowe koła, ale przecież to normalne i tego się nie zmieni, i przecież, tak naprawdę, to nie ma innych rowerów, wszystkie mają kwadratowe koła, a niektórzy słyszeli, że są tacy, którzy od lat używają rowerów bez kół i też dają radę. A tak poza tym, to rowery na okrągłych kołach to wymysł trenerów, coachów, psychologogów i innych znachorów.

Zespół tkwiący w swoich ograniczeniach nie mógł w pełni korzystać ze swoich mocnych stron. Członkowie tego zespołu nie mogli czerpać korzyści z bycia zespołem.

A Państwu jak się pracuje w zespole? Też macie wrażenie, że jedziecie na rowerze na kwadratowych kolach? Czy tak musi być? Czy można to zmienić? Od czego lub od kogo to zależy? Gdzie jest granica między teorią a praktyką? Gdzie jest wg Was granica między ideałami a „prawdziwym życiem”?

 

Tags:, , , , , , , , , ,

My way or the highway, czyli o ciemnej stronie bycia debest.

Określone typy osobowości mają swoje preferencje, swoje mocne strony, które zawsze im pomagają. I bywa, że największą przeszkodą w sprawnym zarządzaniu są ich … mocne strony.

Szkolenie dla z zespołu 10 szefów, w tej liczbie 5 z nich to ESTJ. Gdy dzieliliśmy się informacjami o sobie, o swoich mocnych stronach i obszarach do rozwoju, to prawie cała grupa jednomyślnie podkreślała, że ich największą zaletą jest szybkość. Szybko myślą, szybko podejmują decyzje i szybko działają. A poza tym:

Cechy charakterystyczny: Zdecydowani, praktyczni, efektywni, logiczni, realistyczni, dyrektywni, krytyczni, zorganizowani.

Tylko jedna z osób ESTJ zgłosiła votum separatum i stwierdziła, ze kiedyś myślała podobnie, jednak choroba zmusiła ją do zmiany przekonań. Narastające trudności w poruszaniu się sprawiły, że zaczęła inaczej postrzegać siebie i ludzi, którzy się od niej różnili. Stwierdzenie jest trochę banalne, że choroba może zmienić nasze widzenie siebie i innych, ale refleksja tej ESTJ była poruszająca. Zwłaszcza na tle pozostałej czwórki, która wydawała się nieporuszona całą historią. Jedna z nich stwierdziła, że teraz zrozumiała, czemu inni są od niej wolniejsi w działaniu, ale nie zamierzała niczego zmieniać.

Późniejsza rozmowa z ich bezpośrednim szefem przyniosła dodatkowe informacje na temat grupy ESTJ. Szef potwierdził, że działają szybko, ale dwie z nich mają destrukcyjny wpływ na swoje zespoły. Zadania, które realizują są wykonywane z nadmiernym pośpiechem, co przekłada się na ich słabą jakość. W efekcie trzeba tracić czas na liczne poprawki. Niesie to za sobą dodatkowe koszty, a przede wszystkim rujnuje relacje w zespole. Obie szefowe ESTJ nie czują się winne – stwierdzają, że to inni nie nadążają za nimi. My way or the highway…

W czasie każdego szkolenia spotykamy ESTJ, jednak tamta grupa była wyjątkowa. Poczucie bycia debeściakiem uniemożliwiało im jakąkolwiek refleksję nad sobą.

A Państwo? Jaką macie dewizę? Pomaga Wam w karierze zawodowej czy raczej przeszkadza? Czy może przeszkadza innym? Dajecie sobie czas na refleksję? Dopuszczacie, że dobre samopoczucie nie zawsze jest jedynym wskaźnikiem, że wszystko jest ok?

Zarządzanie domowymi sposobami.

Każdy z nas korzysta z wrodzonych preferencji. Gdy rozwiązujemy jakiś problem, gdy podejmujemy decyzje albo inicjujemy działanie, to niejako „bazę” do tego wszystkiego stanowi nasz typ osobowości.

Szefowie nie są tu wyjątkiem – ich typ osobowości przekłada się na ich preferowany sposób zarządzania. Gdy potrafimy zrównoważyć wiedzę i umiejętności swoim typem osobowości, wtedy mamy szansę na osiągnięcie najlepszych wyników. Jednak, gdy szefowi brakuje wiedzy lub umiejętności (zdarza się, że jednego i drugiego) wtedy rekompensuje to swoim preferowanym sposobem np. zbierania informacji czy podejmowania decyzji. Jest to naturalny sposób postępowania.

Jakość zarządzania znacznie się obniża, gdy w przeważającej ilości sytuacji korzystamy tylko ze swoich preferencji na niekorzyść wiedzy i umiejętności. W takich sytuacjach najczęściej mamy do czynienia z „zarządzaniem domowymi sposobami”, czyli z szefami, którzy brak wiedzy i umiejętności zastępują swoimi przekonaniami. Przekonania nie biorą się tylko z typu osobowości, ale są w typie mocno zakorzenione.

Kilka cytatów z rekrutacji:

Szef INTJ: ’Gdy czytam CV osoby starającej się o pracę, to nigdy nie biorę pod uwagę rekomendacji i poleceń, bo to, to każdy może sobie załatwić.’

Szef ENTJ: ‘Zawsze sprawdzam kreatywność – każę zrobić jedno zadanie, i jak się uda, to możemy rozmawiać, a jak nie, to odsyłam do szkoły na dalszą naukę’.

Szef ESFP: ‘Najważniejsze jest pierwsze wrażenie, albo się umie sprzedać i wtedy wiem, że da radę albo nie, i jak go przyjmę, to się będziemy nawzajem męczyć.’

Szef INFP: ‘Trzeba dać szansę, trzeba wysłuchać, może nie radzi sobie z napisaniem dobrego CV, ale jest dobrym fachowcem.’

Szef ISTJ: ‘Najlepiej, żeby był podobny do mnie, to się dogadamy.’

Szef ENFJ: ‘My tu wszyscy jesteśmy wyjątkowi, każdy z nas ma misję do spełnienia, a ja oczywiście jestem z nich najbardziej wyjątkowa.’

Szef INTJ: ’To koncepcje, jakie przedstawi kandydat decydują o tym, czy znajdzie u nas prace.’

Szef ENTP: ’Szukam kogoś szybkiego, sprawnego, silnego, bo ci, których mam to do wymiany.’

Szef ESTP: ’Jak wygląda, że jest ok, to przyjmujemy, najwyżej po okresie próbnym się wymieni.

Szef ESTJ: ‘Na każdą rozmowę mam 15 min., ale i tak na rozmowie wszystko cacy, a potem w realu okazuje się, że kandydat się kompletnie nie sprawdza.

I tak dalej, i temu podobne. W większości wymienionych powyżej sytuacji wygłoszone zdanie przez szefa było nie tylko podstawowym kryterium wyboru kandydata, ale często jedynym, zastępującym narzędzia i wiedzę stosowaną w rekrutacji.

W sytuacjach bardziej złożonych organizacja stosowała procedurę, narzędzia i umiejętności rekrutacyjne, a na koniec szef i tak podejmował decyzję kierując się … swoją preferencją.

Podobnie dzieje się w innych sytuacjach zarządczych. Szef Introwertyk ma kłopot z ujawnianiem swoich zamiarów, zaś szef Ekstrawertyk wydaje polecenia, ale nie informuje o intencjach. W rezultacie podwładni czy współpracownicy nie wiedzą, jakie cele mają realizować, nie domyślają się lub snują projekcje.

Szef ESFP, z preferencję F (Odczuwanie) wydaje polecenie, ale ubiera je w formę prośby i pracownik odmawia. Doprowadza to szefa F do irytacji. Pracownik jest zaskoczony i zdezorientowany takim obrotem sprawy. Jak myślicie, o co zaczyna podejrzewać szefa?

Szef ESTJ, z preferencją T (Myślenie) zarówno polecenia jak i prośby wydaje takim tonem, że pracownicy nigdy nie wiedzą czy mogą odmówić; nie każda sprawa jest równie ważna i pilna, i wymaga bezwzględnego załatwienia – pracownicy to wiedzą, więc jak myślicie, jakie w takim razie jest ich zdanie o szefie T, który nadmiernie korzysta ze swojej preferencji zamiast korzystać z umiejętności menedżerskich do motywowania pracowników?

A u Państwa jak to jest? Kiedy wasi szefowie ‘nieuświadomioną niekompetencję’ zastępują ulubioną preferencją? A Wam to się zdarza? Jak się sprawdza zarządzanie ‘domowymi sposobami’? A może to właśnie korzystanie z wiedzy menedżerskiej jest przereklamowane? Wszak ‘domowa kuchnia’ bywa niejednokrotnie lepsza od tej restauracyjnej … czy nie?

O szpagacie urojonym.

Typ Zespołu: ISTJ. 10 osób. Szkolenie potraktowali z mieszanymi uczuciami: z jednej strony wytchnienie od obowiązków, a z drugiej świadomość, że trzeba będzie nadrobić zaległości. Oczekiwania grupy krążyły właściwie wokół jednego tematu: jak rozciągnąć dobę, aby mieć więcej czasu na wszystkie obowiązki. Ciekawe, że nikt z nich nie podważał ilości obowiązków.

Uczestnicy oczekiwali, że szkolenie dostarczy im czarodziejskich sztuczek, tzw. „technik”, które umożliwią zapanowanie nad Czasem. Brzmi niewiarygodnie? Niemożliwe, żeby dorośli ludzie mieli takie nierealistyczne oczekiwania? Z jednej strony wiemy, że to niemożliwe, a z drugiej, gdy sytuacja nas „przypili”, zmęczenie, przepracowanie i ciągłe napięcie da się we znaki, to pojawia się nierealistyczne oczekiwanie, że może jednak … może jest jakiś sposób … Niestety, nie ma sposobu na zapanowanie nad Czasem. Przynajmniej nam nic na ten temat nie wiadomo.

Zespół ISTJ: pracowity, obowiązkowy, terminowy, zdyscyplinowany, zorganizowany, z tendencją do przepracowywania się; w sytuacji braku zaufania w zespole, jego członkowie preferują samodzielne realizowanie zadań, niechętnie wchodzą w projekty, bo rodzi to dodatkowe konflikty, nieporozumienia i stratę czasu, energii i uwagi. Wynikającą z preferencji skłonność do dzielenia świata na czarny i biały, bez rozróżniania jakichkolwiek odcieni, tutaj został zastąpiony silną i niepodważalną wiarą w „co się da i co się nie da”. Gwoli ścisłości: członkowie Zespołu nie wierzyli właściwie, że cokolwiek w ich sytuacji można zmienić.

Często używali sformułowań: „Może w idealnym świecie, ale u nas…” albo „To niemożliwe …” albo „Nie da się …”. Zespół, który powinien się wspierać, staje się dla swoich członków źródłem dodatkowej frustracji i stresu. Tworzą się koterie i stronnictwa, spada efektywność. W dobrych zespołach, w których jest zaufanie, są również konflikty. W odróżnieniu jednak od zespołów, w których ludzie sobie nie ufają, konflikt jest obszarem, w którym ujawniają się różnice poglądów, zdań i opinii, a także różnice typów osobowości. Ten obszar – konflikt – jest niezbędny zespołom, aby generować zaangażowanie. W taki konflikt, gdzie pozwalamy się sobie różnić między sobą a jednocześnie zachować relacje, wchodzą tylko ci, którym zależy. Tym, którym nie zależy, najczęściej stoją z boku. Realizują zadania, ale w pojedynkę. Skutek jest taki, że szybko pojawia się przemęczenie i przepracowanie, i zniechęcenie.

Zespól ISTJ – zespół ambitnych, zdolnych i pracowitych ludzi. Mają pretensje do całego świata, do systemu, do przełożonych, do wszystkich i każdego z osobna – na pytanie, czy sądzą, że mają na coś wpływ, odpowiedzieli, że nie. Znamy zespoły, gdzie tzw.wartość dodana generowana przez zespół nie jest tylko zgrabnym sformułowaniem w stylu 2+2=5, ale faktem: ludzie sobie ufają, wchodzą w konflikty, angażują się, są odpowiedzialni (za siebie i swoja pracę) i osiągają swoje cele. Takie zespoły mają tyle samo pracy i tyle samo czasu, co wszyscy, a jednak ich członkowie nie marzą o tym, by zapanować nad Czasem. Zaryzykuję tezę, że zespoły, które sobie ufają mniej się męczą i mają więcej czasu.

A Państwo? W jaki świecie żyjecie: da się czy się nie da? Co jest możliwe a co niemożliwe? Czy zastanawialiście się nad obszarem, jaki obejmuje Wasze koło wpływu? Opisany Zespół ma oczywiście swojego Szefa – ale to jest temat na osobny wpis …

 

Awans, kara czy nagroda?

Co sądzicie Państwo o poniższym fragmencie ogłoszeniu na menedżera średniego szczebla?

Wymagane:

  • Odpowiedzialność i pracowitość
  • Oddanie i lojalność
  • Dokładność w realizacji celów
  • Dbanie o szczegóły, przepisy, procedury
  • Umiejętne wykorzystywanie wcześniejszych doświadczeń przy nowych zadaniach

Nie jest to całe ogłoszenie, brakuje kilka istotnych elementów, ale czy Waszym zdaniem osoba, która odpowiadałaby powyższemu opisowi, nadawałby się na szefa?

Doświadczenie i statystyki pokazują, że osoby z takimi właśnie cechami są często awansowane. Tych kilka punktów jest wziętych z opisu typu osobowości ISFJ.  Historie ich awansów są często podobne do siebie. Ich nastawienie do obowiązków, do zadań, do pracy, ich poczucie odpowiedzialności i lojalność wobec przełożonych sprawiają, że są awansowani na stanowiska menedżerskie. Można na nich polegać – realizują to, do czego się zobowiązują, dotrzymują słowa, dotrzymują terminów, realizują plany i nałożone na nich zadania. Często, wielkim nakładem sił a także kosztem życia rodzinnego.

Regularnie pracujemy z osobami ISFJ, które właśnie awansowały lub są szefami od długiego czasu.

Dwa przykłady szefów ISFJ:

Jeden i drugi są szefami z długoletnim stażem. Obaj świetnie się sprawdzają w bieżącej organizacji pracy i realizacji zadań.

Pan Pierwszy współpracuje z ze swoim zwierzchnikiem na odległość. Niemal samodzielnie zarządza prawie 30-osobowym zespołem. Nie jest w stanie wydać żadnego polecenia podwładnym. Jest ich „najlepszym przyjacielem”. Pracownicy są w stanie uzyskać od swojego szefa niemal wszystko. Grupa nie jest tak naprawdę żadnym zespołem – miła atmosfera nie przekłada się na zaufanie i zaangażowanie w zespole. „Miła atmosfera” jest pułapką dla członków grupy – wszelkie próby podejmowania zespołowych działań, głębszego zaangażowania się lub podjęcia jakiegoś ambitniejszego zadania kończy się żartami, przygadywaniem, uśmieszkami a na końcu także plotkami. Członkowie grupy przygadują sobie i prawią żartobliwe złośliwości przy byle okazji.

Szef ISFJ w takiej atmosferze nie jest w stanie zrobić nic ponad to, na co pozwoli mu grupa. A grupa nie pozwala na zbyt wiele – naśmiewa się z szefa za jego plecami, nie ma on u nich żadnego autorytetu. Dlatego wiele zadań realizuje sam lub we współpracy z pojedynczymi osobami. Nie stać go na stanowczość, na pokazanie, kto jest szefem, na zawalczenie o zespołowość.

Jeśli tak dłużej to potrwa, to grupa zostanie albo w całości rozwiązana albo ulegnie częściowej i bolesnej reorganizacji.

Pan Drugi był przez kilka lat menedżerem niższego szczebla, a potem awansował na szefa firmy zatrudniającej ponad 100 osób. Dopóki był menedżerem niższego szczebla był szczęśliwy: jego szef zawsze dawał jasne i precyzyjne polecenia, nigdy nie wymagał od niego samodzielnego działania; tak więc, wystarczało, że będzie trzymał się instrukcji szefa a reszta jakoś się toczyła. Gdy awansował, okazało się, że musi zająć się „prawdziwym” szefowaniem i zacząć podejmować różne decyzje, nie zawsze przyjemne dla podwładnych, musiał mierzyć się z trudnymi dla niego sytuacjami, np. krytyką swoich pracowników, wchodzić w konflikty, dawać polecenia i być w nich konsekwentnym. Zarządzanie, które do tej pory nie stanowiło dla niego problemu, teraz stało się wyzwaniem, a w konsekwencji źródłem stresu i wypalenia.

Zespół – mimo swojej wielkości – nie był trudny do zarządzania, jednak od lat był rozbijany wewnętrznymi knowaniami, plotkami i konfliktami powodowanymi dosłownie przez kilka osób. Wyspecjalizowały się one we wpływaniu na resztę zespołu i nikt nie miał ani chęci ani sił na przeciwstawienie się im. Spora część zespołu uważała zresztą, że to szef jest od tego, aby się tym zająć.

Jeden i drugi menedżer nie lubi „zarządzać”, bo wydaje im się, że jest to związane z krzywdzeniem ludzi. Ten drugi jednak zaczął zauważać, że jego ludziom dzieje się większa krzywda, gdy nimi nie zarządza i zaczął pracować nad tym, aby stać się prawdziwym szefem. Wydaje się, że jest na dobrej drodze, aby sobie poradzić ze swoimi niewłaściwymi wyobrażeniami na temat szefowania. Zauważył, że nie zawsze przekazanie złej wiadomości oznacza dla kogoś „koniec świata” lub, że trzeba częściej zdobywać się na samodzielne działanie, i że nie zawsze prowadzi to do nieodwracalnych sytuacji.

Pierwszy menedżer zdaje się nie zauważać swojej fatalnej sytuacji. Wydaje mu się, że ta „zabawna” i „miła” atmosfera w zespole dobrze o nim świadczy, że jest takim „ludzkim szefem”.

Zarządzanie może być dla ISFJ źródłem stresu. Wolą utrzymywać dobre relacje ze swoimi kolegami z pracy i nie mają ochoty im rozkazywać, rozliczać z ich pracy, karać czy podejmować decyzje, które mają wpływ na resztę zespołu. Ich pełna lista zalet wygląda następująco:

Mocne strony:

  • Odpowiedzialność, pracowitość, zaangażowanie i lojalność
  • Standaryzacja zadań i czynności; przestrzeganie przepisów i procedur
  • Chęć wspierania i służenia innym
  • Etyczne podejście do pracy
  • Umiejętność korzystania z doświadczenia

Obszary do rozwoju:

  • Trudność w oddzielaniu ludzi od zadań
  • Przeciążenia wynikające z nieumiejętności odmawiania i stawiania granic
  • Powtarzanie schematów myślowych mimo braku poprawy sytuacji
  • Niechęć do zmian
  • Brak doceniania wpływa demotywująco
  • Nadwrażliwość na krytykę

W czasie diagnozy MBTI® zawsze podkreślamy, że nasz typ osobowości nie jest naszym usprawiedliwieniem ani powodem do negatywnej samooceny. Jesteśmy, jacy jesteśmy, możemy działać w zgodzie ze swoimi najmocniejszymi stronami i możemy rozwijać również swoje niepreferowane cechy.

A Państwo? Jakim jesteście szefami? Jakie są wasze mocne strony, a jakie obszary do rozwoju? Czy rozwijacie i wzmacniacie przede wszystkim te obszary swojego typu, w których jesteście dobrzy? Czy podejmujecie działania, które pozwalają wam na przekraczanie własnych ograniczeń, własnych wyobrażeń?