O NAS

Category Archives:O NAS

Matrix Revolution, czyli preferencja F (Feeling-Odczuwanie) w natarciu w środowisku, w którym nadużywa się Preferencji T (Thinking-Myślenie)

Na początek w dużym skrócie garść informacji n/t F i T.

F (Feeling – Odczuwanie) w zespole:

  • Widzenie zespołu, jako organizmu – środowisko i działania w zespole, które mają pozytywny wpływ na ludzi; docenianie empatii i harmonii w zespole
  • Zgoda na to, by inni członkowie zespołu mogli się „odkryć”: czasem okazać słabość, niewiedzę czy brak kompetencji bez obaw, że zostanie to wykorzystane przeciwko nim; jednocześnie zespół może być spokojny, że nie jest to robione po to, by wymigać się od obowiązków lub zrzucić odpowiedzialność na kogoś innego
  • Atmosfera w zespole, która sprzyja rozmowie (nie mylić z plotkami, obgadywaniem etc.)
  • Możliwość wyrażania swoich opinii, zdania, emocji odmiennych od innych – nawet, jeśli dzieje się to w gorącej atmosferze, to nikt się nie obraża, relacje są zachowywane
  • Możliwość zgłaszania pomysłów, możliwość bycia dopytanym o zdanie,
  • Proszenie o pomoc i nieodmawianie pomocy innym

Zagrożenie Zespołu nadużywającego F (Feeling – Odczuwanie):

  • Niechęć do udzielania sobie informacji zwrotnej, co wynika z nieuzasadnionej obawy, że zburzy to relacje i doprowadzi do konfrontacji
  • „zagłaskiwanie” problemów, zamiatanie pod dywan, zastępowanie rzetelnej informacji zwrotnej miłymi zwrotami w stylu „Cieszę się, że jesteś” lub „Polacy, nic się stało…”
  • chronienie relacji za wszelką cenę – problemy są, ale się o nich nie mówi

T (Thinking – Myślenie) w zespole:

  • Nastawienie na zadania, cel i efekt
  • Tworzenie środowiska, które sprzyja bezstronnej analizie, krytyce i podejmowania obiektywnych decyzji
  • Dążenie do tego, by każdy miał adekwatną odpowiedzialność
  • Niechęć do wyjątków
  • Widzenie zespołu, jako mechanizmu – dostrzeganie usterek połączone z umiejętnością ich usuwania
  • Angażowania zespołu w wydajną i efektywną realizację zadań
  • Chętnie podejmowanie trudnych spraw w zespole, które wymagają korekty

Zagrożenie Zespołu nadużywającego T (Thinking – Myślenie):

  • Niechęć do wzajemnego doceniania się – preferowanie informacji krytycznych
  • Wzrost niezdrowego współzawodnictwa w zespole
  • Gdy zespół nie radzi sobie z realizacją zadań, to wtedy szuka się winnego (poza sobą oczywiście)

Gdy w 1999 (brzmi jak w w XIX w. ) w organizacji próbowano wprowadzić powszechny system informacji zwrotnej, to brzmi to jak opowieść nie z tej ziemi. Organizacja, w której wówczas pracowało ok.30 osób, miała niecałe 7 lat i jak wiele jej podobnych w Polsce przechodziła z fazy nieformalnych i półformalnych relacji i sposobu działania do fazy bardziej formalnej i bardziej zaplanowanej. Wtedy, wydawało się, że jest to zbędny „wynalazek”, bo pracownicy, gdy potrzebowali ze sobą pogadać, to po prostu mogli to zrobić. Wydawało się, że kwestia zaufania w zespołach była oczywista i nie wymagała większych starań i troski.

Po kolejnych latach atmosfera nadal sprawiała wrażenie „oczywistej”: oczywiście, że sobie ufamy, oczywiście możemy sobie wszystko powiedzieć, oczywiście znamy się na tyle dobrze, że wiemy, co druga osoba z zespołu ma w głowie, co myśli, jak się zachowa, jaką podejmie decyzję, co jej się podoba a co nie przeszkadza. O ile w pierwszych latach działania organizacji odejścia ludzi zdarzały się sporadycznie, o tyle od kilku lat fluktuacja jest duża. Organizacja się rozrosła do ok.60 osób. Ludzie pracują w małych zespołach. Atmosfera jest „oczywista”. Do pomysłu udzielania sobie informacji zwrotnej już nikt nie wracał, nikt o nim już nie pamiętał.

Wydawało się, że relacje w zespole są oczywiście ok. Dlatego o zespołowości myślano w kontekście wydajności – jednak wydajność systematycznie spadała. Organizacja traciła rynek. Zwalniano starszych pracowników (lub sami odchodzili), zatrudniano nowych, młodszych z pokolenia Y. Dla nowych pracowników kwestia dodatkowych obowiązków, nadliczbowych godzin czy ciągłej dyspozycyjności nie była już taka oczywista.

Zespoły ugrzęzły w „bieżączce”. Atmosfera „oczywistości” okazała się nieporozumieniem. Założenie, że się znamy i lubimy (mniej lub bardziej) i dzięki temu wiemy, co druga osoba ma w głowie, co czuje lub nie, z czym jest ok i co na pewno zaakceptuje, stało się źródłem coraz głębszych nieporozumień i konfliktów.

Warsztat z sesją informacji zwrotnej był dla zespołów trudnym przeżyciem, bo okazało się, że wiele projekcji, jakie pracownicy mieli na swój temat było fałszywe. Był to pierwszy raz od wielu, wielu lat, gdy pracownicy mogli wyrazić swoje zdanie na temat innych członków zespołu i dowiedzieć się, co inni o nich myślą. Mogli sobie udzielić informacji krytycznych jak i wyrazić uznanie. Tak czy inaczej, zachowane były w tym wszystkim relacje.

Zespoły w tej organizacji działały w środowisku T (Thinking – Myślenie), jednak dla lepszej efektywności potrzebowały podjęcia zrównoważonych działań w obszarze Preferencji F (Feeling – Odczuwanie). Budowanie zaufania, wprowadzenie informacji zwrotnej, zmiana kultury komunikowania się wewnątrz zespołów zapoczątkowało ten proces.

A Państwo? Czy Państwa miejsce pracy przypomina taki Matrix? Jest szansa na rewolucję, na zmianę? Czy jest w ogóle taka potrzeba?

Tags:, , , , , , , , , , , , , , ,

Jazda na rowerze na kwadratowych kołach, czyli po co zespół.

Pewnego razu, w trakcie szkolenia zespół wyszedł z ciekawą tezą, że „zespołowość jest przereklamowana”, że „jest to chwilowa moda”, że za jakiś czas „coś innego będzie się liczyło”. Sytuacja była o tyle nietypowa, że był to właściwie pierwszy raz, gdy pracujący w niewielkiej, dwudziesto-kilka osobowej firmie, próbowali udowodnić, że zespołowość nie jest im do niczego potrzebna. Takie głosy podnoszą się zwykle w większych organizacjach, gdzie nie wszyscy się znają, gdzie nie każdy musi współpracować bezpośrednio z każdym i gdzie jest tendencja, że tworzą się podgrupy, podzespoły i „podstoliki”. Jeszcze nie mieliśmy okazji pracować z zespołem takiej wielkości, który miałby takie obiekcje.

Typ zespołu: ENFP

Mocne strony zespołu:

  • chętnie współpracujący
  • dbający o relacje, wrażliwi na konflikty
  • lojalni, zaangażowani
  • pomysłowi, kreatywni, inspirujący, myślący systemowo
  • potrafiący zadbać o szczegóły i terminowość w zadaniach, które są dla nich ciekawe

Obszary do rozwoju:

  • krytykę przyjmują osobiście
  • unikają konfliktów
  • uleganie ciekawym pomysłom i ideom może przysłonić trzeźwą ich ocenę
  • utrata zainteresowania zadaniem może wiązać się z niekończeniem go lub porzucaniem na rzecz czegoś nowego, ciekawszego

Zespół w trakcie warsztatu był pełen wątpliwości, rozproszony, miał trudności ze skupieniem, łatwo wpadał w tzw. „głupawkę”. Wpływ na to miały czynniki obiektywne: popołudniowa pora i zmęczenie (ludzie przyszli na warsztat po całym dniu pracy). Ponadto, uwaga-uwaga: było to pierwsze szkolenie tego zespołu od 10 lat! Szkolenie zamówił nowy szef zespołu, który postanowił zacząć nowe porządki od „budowania zespołu”. Naturalne obawy ludzi przed zmianą, przed tym, co ich czeka, co się z nimi stanie, kim się okaże nowy szef znalazły częściowo ujście w trakcie warsztatu. Zespół grał w grę pt. „nasza klasa jest najgorsza w szkole”. Tak naprawdę, w czasie szkolenia zespół nie zachowywał się inaczej niż zachowuje się na co dzień. Być może tylko pewne emocje były lepiej widoczne czy też bardziej wyraźnie można było je zauważyć. Zespół był rozbity i wewnętrznie skonfliktowany. Funkcjonował na zasadzie wewnętrznej „umowy o nieagresji”. Wewnętrzne konflikty i nieporozumienia tliły się bez przerwy. Taki stan rzeczy był dla większości trudny i męczący, jednak dla wielu przynosił on również określone korzyści: można było przyjść do pracy, ograniczyć się do wypełnienia niezbędnych obowiązków i jak najszybciej wrócić do domu nie martwiąc się o to, czy i jak moja praca wpływa na realizację wspólnego celu. Zresztą, wspólny cel dla całego zespołu (misja-cel) nie był określony. Zespół jako taki nie istniał, ludzie pracujący w tym miejscu nie odnosili żadnej korzyści z tego, że są w zespole. Pracowali w pojedynkę. Ponosili odpowiedzialność w pojedynkę. Jeśli się w coś angażowali, to też w pojedynkę. Konflikty rozgrywały się na drugim i trzecim planie. Było „miło”, wszyscy „rozumieli się bez słów”, „nam szkolenie z zespołowości jest niepotrzebne, bo my nie pracujemy w zespole”, „zespołowość jest przereklamowana”, „my się znamy, aż za dobrze”, „tego się nie da zmienić”, „tak już jest i będzie”, „tak wszędzie jest”  etc. etc.

Tak więc, z jednej strony, zespół twierdził, że rower, na którym jedzie jest ok, co najwyżej ma kwadratowe koła, ale przecież to normalne i tego się nie zmieni, i przecież, tak naprawdę, to nie ma innych rowerów, wszystkie mają kwadratowe koła, a niektórzy słyszeli, że są tacy, którzy od lat używają rowerów bez kół i też dają radę. A tak poza tym, to rowery na okrągłych kołach to wymysł trenerów, coachów, psychologogów i innych znachorów.

Zespół tkwiący w swoich ograniczeniach nie mógł w pełni korzystać ze swoich mocnych stron. Członkowie tego zespołu nie mogli czerpać korzyści z bycia zespołem.

A Państwu jak się pracuje w zespole? Też macie wrażenie, że jedziecie na rowerze na kwadratowych kolach? Czy tak musi być? Czy można to zmienić? Od czego lub od kogo to zależy? Gdzie jest granica między teorią a praktyką? Gdzie jest wg Was granica między ideałami a „prawdziwym życiem”?

 

Tags:, , , , , , , , , ,

My way or the highway, czyli o ciemnej stronie bycia debest.

Określone typy osobowości mają swoje preferencje, swoje mocne strony, które zawsze im pomagają. I bywa, że największą przeszkodą w sprawnym zarządzaniu są ich … mocne strony.

Szkolenie dla z zespołu 10 szefów, w tej liczbie 5 z nich to ESTJ. Gdy dzieliliśmy się informacjami o sobie, o swoich mocnych stronach i obszarach do rozwoju, to prawie cała grupa jednomyślnie podkreślała, że ich największą zaletą jest szybkość. Szybko myślą, szybko podejmują decyzje i szybko działają. A poza tym:

Cechy charakterystyczny: Zdecydowani, praktyczni, efektywni, logiczni, realistyczni, dyrektywni, krytyczni, zorganizowani.

Tylko jedna z osób ESTJ zgłosiła votum separatum i stwierdziła, ze kiedyś myślała podobnie, jednak choroba zmusiła ją do zmiany przekonań. Narastające trudności w poruszaniu się sprawiły, że zaczęła inaczej postrzegać siebie i ludzi, którzy się od niej różnili. Stwierdzenie jest trochę banalne, że choroba może zmienić nasze widzenie siebie i innych, ale refleksja tej ESTJ była poruszająca. Zwłaszcza na tle pozostałej czwórki, która wydawała się nieporuszona całą historią. Jedna z nich stwierdziła, że teraz zrozumiała, czemu inni są od niej wolniejsi w działaniu, ale nie zamierzała niczego zmieniać.

Późniejsza rozmowa z ich bezpośrednim szefem przyniosła dodatkowe informacje na temat grupy ESTJ. Szef potwierdził, że działają szybko, ale dwie z nich mają destrukcyjny wpływ na swoje zespoły. Zadania, które realizują są wykonywane z nadmiernym pośpiechem, co przekłada się na ich słabą jakość. W efekcie trzeba tracić czas na liczne poprawki. Niesie to za sobą dodatkowe koszty, a przede wszystkim rujnuje relacje w zespole. Obie szefowe ESTJ nie czują się winne – stwierdzają, że to inni nie nadążają za nimi. My way or the highway…

W czasie każdego szkolenia spotykamy ESTJ, jednak tamta grupa była wyjątkowa. Poczucie bycia debeściakiem uniemożliwiało im jakąkolwiek refleksję nad sobą.

A Państwo? Jaką macie dewizę? Pomaga Wam w karierze zawodowej czy raczej przeszkadza? Czy może przeszkadza innym? Dajecie sobie czas na refleksję? Dopuszczacie, że dobre samopoczucie nie zawsze jest jedynym wskaźnikiem, że wszystko jest ok?

Zarządzanie domowymi sposobami.

Każdy z nas korzysta z wrodzonych preferencji. Gdy rozwiązujemy jakiś problem, gdy podejmujemy decyzje albo inicjujemy działanie, to niejako „bazę” do tego wszystkiego stanowi nasz typ osobowości.

Szefowie nie są tu wyjątkiem – ich typ osobowości przekłada się na ich preferowany sposób zarządzania. Gdy potrafimy zrównoważyć wiedzę i umiejętności swoim typem osobowości, wtedy mamy szansę na osiągnięcie najlepszych wyników. Jednak, gdy szefowi brakuje wiedzy lub umiejętności (zdarza się, że jednego i drugiego) wtedy rekompensuje to swoim preferowanym sposobem np. zbierania informacji czy podejmowania decyzji. Jest to naturalny sposób postępowania.

Jakość zarządzania znacznie się obniża, gdy w przeważającej ilości sytuacji korzystamy tylko ze swoich preferencji na niekorzyść wiedzy i umiejętności. W takich sytuacjach najczęściej mamy do czynienia z „zarządzaniem domowymi sposobami”, czyli z szefami, którzy brak wiedzy i umiejętności zastępują swoimi przekonaniami. Przekonania nie biorą się tylko z typu osobowości, ale są w typie mocno zakorzenione.

Kilka cytatów z rekrutacji:

Szef INTJ: ’Gdy czytam CV osoby starającej się o pracę, to nigdy nie biorę pod uwagę rekomendacji i poleceń, bo to, to każdy może sobie załatwić.’

Szef ENTJ: ‘Zawsze sprawdzam kreatywność – każę zrobić jedno zadanie, i jak się uda, to możemy rozmawiać, a jak nie, to odsyłam do szkoły na dalszą naukę’.

Szef ESFP: ‘Najważniejsze jest pierwsze wrażenie, albo się umie sprzedać i wtedy wiem, że da radę albo nie, i jak go przyjmę, to się będziemy nawzajem męczyć.’

Szef INFP: ‘Trzeba dać szansę, trzeba wysłuchać, może nie radzi sobie z napisaniem dobrego CV, ale jest dobrym fachowcem.’

Szef ISTJ: ‘Najlepiej, żeby był podobny do mnie, to się dogadamy.’

Szef ENFJ: ‘My tu wszyscy jesteśmy wyjątkowi, każdy z nas ma misję do spełnienia, a ja oczywiście jestem z nich najbardziej wyjątkowa.’

Szef INTJ: ’To koncepcje, jakie przedstawi kandydat decydują o tym, czy znajdzie u nas prace.’

Szef ENTP: ’Szukam kogoś szybkiego, sprawnego, silnego, bo ci, których mam to do wymiany.’

Szef ESTP: ’Jak wygląda, że jest ok, to przyjmujemy, najwyżej po okresie próbnym się wymieni.

Szef ESTJ: ‘Na każdą rozmowę mam 15 min., ale i tak na rozmowie wszystko cacy, a potem w realu okazuje się, że kandydat się kompletnie nie sprawdza.

I tak dalej, i temu podobne. W większości wymienionych powyżej sytuacji wygłoszone zdanie przez szefa było nie tylko podstawowym kryterium wyboru kandydata, ale często jedynym, zastępującym narzędzia i wiedzę stosowaną w rekrutacji.

W sytuacjach bardziej złożonych organizacja stosowała procedurę, narzędzia i umiejętności rekrutacyjne, a na koniec szef i tak podejmował decyzję kierując się … swoją preferencją.

Podobnie dzieje się w innych sytuacjach zarządczych. Szef Introwertyk ma kłopot z ujawnianiem swoich zamiarów, zaś szef Ekstrawertyk wydaje polecenia, ale nie informuje o intencjach. W rezultacie podwładni czy współpracownicy nie wiedzą, jakie cele mają realizować, nie domyślają się lub snują projekcje.

Szef ESFP, z preferencję F (Odczuwanie) wydaje polecenie, ale ubiera je w formę prośby i pracownik odmawia. Doprowadza to szefa F do irytacji. Pracownik jest zaskoczony i zdezorientowany takim obrotem sprawy. Jak myślicie, o co zaczyna podejrzewać szefa?

Szef ESTJ, z preferencją T (Myślenie) zarówno polecenia jak i prośby wydaje takim tonem, że pracownicy nigdy nie wiedzą czy mogą odmówić; nie każda sprawa jest równie ważna i pilna, i wymaga bezwzględnego załatwienia – pracownicy to wiedzą, więc jak myślicie, jakie w takim razie jest ich zdanie o szefie T, który nadmiernie korzysta ze swojej preferencji zamiast korzystać z umiejętności menedżerskich do motywowania pracowników?

A u Państwa jak to jest? Kiedy wasi szefowie ‘nieuświadomioną niekompetencję’ zastępują ulubioną preferencją? A Wam to się zdarza? Jak się sprawdza zarządzanie ‘domowymi sposobami’? A może to właśnie korzystanie z wiedzy menedżerskiej jest przereklamowane? Wszak ‘domowa kuchnia’ bywa niejednokrotnie lepsza od tej restauracyjnej … czy nie?

Awans, kara czy nagroda?

Co sądzicie Państwo o poniższym fragmencie ogłoszeniu na menedżera średniego szczebla?

Wymagane:

  • Odpowiedzialność i pracowitość
  • Oddanie i lojalność
  • Dokładność w realizacji celów
  • Dbanie o szczegóły, przepisy, procedury
  • Umiejętne wykorzystywanie wcześniejszych doświadczeń przy nowych zadaniach

Nie jest to całe ogłoszenie, brakuje kilka istotnych elementów, ale czy Waszym zdaniem osoba, która odpowiadałaby powyższemu opisowi, nadawałby się na szefa?

Doświadczenie i statystyki pokazują, że osoby z takimi właśnie cechami są często awansowane. Tych kilka punktów jest wziętych z opisu typu osobowości ISFJ.  Historie ich awansów są często podobne do siebie. Ich nastawienie do obowiązków, do zadań, do pracy, ich poczucie odpowiedzialności i lojalność wobec przełożonych sprawiają, że są awansowani na stanowiska menedżerskie. Można na nich polegać – realizują to, do czego się zobowiązują, dotrzymują słowa, dotrzymują terminów, realizują plany i nałożone na nich zadania. Często, wielkim nakładem sił a także kosztem życia rodzinnego.

Regularnie pracujemy z osobami ISFJ, które właśnie awansowały lub są szefami od długiego czasu.

Dwa przykłady szefów ISFJ:

Jeden i drugi są szefami z długoletnim stażem. Obaj świetnie się sprawdzają w bieżącej organizacji pracy i realizacji zadań.

Pan Pierwszy współpracuje z ze swoim zwierzchnikiem na odległość. Niemal samodzielnie zarządza prawie 30-osobowym zespołem. Nie jest w stanie wydać żadnego polecenia podwładnym. Jest ich „najlepszym przyjacielem”. Pracownicy są w stanie uzyskać od swojego szefa niemal wszystko. Grupa nie jest tak naprawdę żadnym zespołem – miła atmosfera nie przekłada się na zaufanie i zaangażowanie w zespole. „Miła atmosfera” jest pułapką dla członków grupy – wszelkie próby podejmowania zespołowych działań, głębszego zaangażowania się lub podjęcia jakiegoś ambitniejszego zadania kończy się żartami, przygadywaniem, uśmieszkami a na końcu także plotkami. Członkowie grupy przygadują sobie i prawią żartobliwe złośliwości przy byle okazji.

Szef ISFJ w takiej atmosferze nie jest w stanie zrobić nic ponad to, na co pozwoli mu grupa. A grupa nie pozwala na zbyt wiele – naśmiewa się z szefa za jego plecami, nie ma on u nich żadnego autorytetu. Dlatego wiele zadań realizuje sam lub we współpracy z pojedynczymi osobami. Nie stać go na stanowczość, na pokazanie, kto jest szefem, na zawalczenie o zespołowość.

Jeśli tak dłużej to potrwa, to grupa zostanie albo w całości rozwiązana albo ulegnie częściowej i bolesnej reorganizacji.

Pan Drugi był przez kilka lat menedżerem niższego szczebla, a potem awansował na szefa firmy zatrudniającej ponad 100 osób. Dopóki był menedżerem niższego szczebla był szczęśliwy: jego szef zawsze dawał jasne i precyzyjne polecenia, nigdy nie wymagał od niego samodzielnego działania; tak więc, wystarczało, że będzie trzymał się instrukcji szefa a reszta jakoś się toczyła. Gdy awansował, okazało się, że musi zająć się „prawdziwym” szefowaniem i zacząć podejmować różne decyzje, nie zawsze przyjemne dla podwładnych, musiał mierzyć się z trudnymi dla niego sytuacjami, np. krytyką swoich pracowników, wchodzić w konflikty, dawać polecenia i być w nich konsekwentnym. Zarządzanie, które do tej pory nie stanowiło dla niego problemu, teraz stało się wyzwaniem, a w konsekwencji źródłem stresu i wypalenia.

Zespół – mimo swojej wielkości – nie był trudny do zarządzania, jednak od lat był rozbijany wewnętrznymi knowaniami, plotkami i konfliktami powodowanymi dosłownie przez kilka osób. Wyspecjalizowały się one we wpływaniu na resztę zespołu i nikt nie miał ani chęci ani sił na przeciwstawienie się im. Spora część zespołu uważała zresztą, że to szef jest od tego, aby się tym zająć.

Jeden i drugi menedżer nie lubi „zarządzać”, bo wydaje im się, że jest to związane z krzywdzeniem ludzi. Ten drugi jednak zaczął zauważać, że jego ludziom dzieje się większa krzywda, gdy nimi nie zarządza i zaczął pracować nad tym, aby stać się prawdziwym szefem. Wydaje się, że jest na dobrej drodze, aby sobie poradzić ze swoimi niewłaściwymi wyobrażeniami na temat szefowania. Zauważył, że nie zawsze przekazanie złej wiadomości oznacza dla kogoś „koniec świata” lub, że trzeba częściej zdobywać się na samodzielne działanie, i że nie zawsze prowadzi to do nieodwracalnych sytuacji.

Pierwszy menedżer zdaje się nie zauważać swojej fatalnej sytuacji. Wydaje mu się, że ta „zabawna” i „miła” atmosfera w zespole dobrze o nim świadczy, że jest takim „ludzkim szefem”.

Zarządzanie może być dla ISFJ źródłem stresu. Wolą utrzymywać dobre relacje ze swoimi kolegami z pracy i nie mają ochoty im rozkazywać, rozliczać z ich pracy, karać czy podejmować decyzje, które mają wpływ na resztę zespołu. Ich pełna lista zalet wygląda następująco:

Mocne strony:

  • Odpowiedzialność, pracowitość, zaangażowanie i lojalność
  • Standaryzacja zadań i czynności; przestrzeganie przepisów i procedur
  • Chęć wspierania i służenia innym
  • Etyczne podejście do pracy
  • Umiejętność korzystania z doświadczenia

Obszary do rozwoju:

  • Trudność w oddzielaniu ludzi od zadań
  • Przeciążenia wynikające z nieumiejętności odmawiania i stawiania granic
  • Powtarzanie schematów myślowych mimo braku poprawy sytuacji
  • Niechęć do zmian
  • Brak doceniania wpływa demotywująco
  • Nadwrażliwość na krytykę

W czasie diagnozy MBTI® zawsze podkreślamy, że nasz typ osobowości nie jest naszym usprawiedliwieniem ani powodem do negatywnej samooceny. Jesteśmy, jacy jesteśmy, możemy działać w zgodzie ze swoimi najmocniejszymi stronami i możemy rozwijać również swoje niepreferowane cechy.

A Państwo? Jakim jesteście szefami? Jakie są wasze mocne strony, a jakie obszary do rozwoju? Czy rozwijacie i wzmacniacie przede wszystkim te obszary swojego typu, w których jesteście dobrzy? Czy podejmujecie działania, które pozwalają wam na przekraczanie własnych ograniczeń, własnych wyobrażeń?