Tag Archives: mbti

Matrix Revolution, czyli preferencja F (Feeling-Odczuwanie) w natarciu w środowisku, w którym nadużywa się Preferencji T (Thinking-Myślenie)

Na początek w dużym skrócie garść informacji n/t F i T.

F (Feeling – Odczuwanie) w zespole:

  • Widzenie zespołu, jako organizmu – środowisko i działania w zespole, które mają pozytywny wpływ na ludzi; docenianie empatii i harmonii w zespole
  • Zgoda na to, by inni członkowie zespołu mogli się „odkryć”: czasem okazać słabość, niewiedzę czy brak kompetencji bez obaw, że zostanie to wykorzystane przeciwko nim; jednocześnie zespół może być spokojny, że nie jest to robione po to, by wymigać się od obowiązków lub zrzucić odpowiedzialność na kogoś innego
  • Atmosfera w zespole, która sprzyja rozmowie (nie mylić z plotkami, obgadywaniem etc.)
  • Możliwość wyrażania swoich opinii, zdania, emocji odmiennych od innych – nawet, jeśli dzieje się to w gorącej atmosferze, to nikt się nie obraża, relacje są zachowywane
  • Możliwość zgłaszania pomysłów, możliwość bycia dopytanym o zdanie,
  • Proszenie o pomoc i nieodmawianie pomocy innym

Zagrożenie Zespołu nadużywającego F (Feeling – Odczuwanie):

  • Niechęć do udzielania sobie informacji zwrotnej, co wynika z nieuzasadnionej obawy, że zburzy to relacje i doprowadzi do konfrontacji
  • „zagłaskiwanie” problemów, zamiatanie pod dywan, zastępowanie rzetelnej informacji zwrotnej miłymi zwrotami w stylu „Cieszę się, że jesteś” lub „Polacy, nic się stało…”
  • chronienie relacji za wszelką cenę – problemy są, ale się o nich nie mówi

T (Thinking – Myślenie) w zespole:

  • Nastawienie na zadania, cel i efekt
  • Tworzenie środowiska, które sprzyja bezstronnej analizie, krytyce i podejmowania obiektywnych decyzji
  • Dążenie do tego, by każdy miał adekwatną odpowiedzialność
  • Niechęć do wyjątków
  • Widzenie zespołu, jako mechanizmu – dostrzeganie usterek połączone z umiejętnością ich usuwania
  • Angażowania zespołu w wydajną i efektywną realizację zadań
  • Chętnie podejmowanie trudnych spraw w zespole, które wymagają korekty

Zagrożenie Zespołu nadużywającego T (Thinking – Myślenie):

  • Niechęć do wzajemnego doceniania się – preferowanie informacji krytycznych
  • Wzrost niezdrowego współzawodnictwa w zespole
  • Gdy zespół nie radzi sobie z realizacją zadań, to wtedy szuka się winnego (poza sobą oczywiście)

Gdy w 1999 (brzmi jak w w XIX w. ) w organizacji próbowano wprowadzić powszechny system informacji zwrotnej, to brzmi to jak opowieść nie z tej ziemi. Organizacja, w której wówczas pracowało ok.30 osób, miała niecałe 7 lat i jak wiele jej podobnych w Polsce przechodziła z fazy nieformalnych i półformalnych relacji i sposobu działania do fazy bardziej formalnej i bardziej zaplanowanej. Wtedy, wydawało się, że jest to zbędny „wynalazek”, bo pracownicy, gdy potrzebowali ze sobą pogadać, to po prostu mogli to zrobić. Wydawało się, że kwestia zaufania w zespołach była oczywista i nie wymagała większych starań i troski.

Po kolejnych latach atmosfera nadal sprawiała wrażenie „oczywistej”: oczywiście, że sobie ufamy, oczywiście możemy sobie wszystko powiedzieć, oczywiście znamy się na tyle dobrze, że wiemy, co druga osoba z zespołu ma w głowie, co myśli, jak się zachowa, jaką podejmie decyzję, co jej się podoba a co nie przeszkadza. O ile w pierwszych latach działania organizacji odejścia ludzi zdarzały się sporadycznie, o tyle od kilku lat fluktuacja jest duża. Organizacja się rozrosła do ok.60 osób. Ludzie pracują w małych zespołach. Atmosfera jest „oczywista”. Do pomysłu udzielania sobie informacji zwrotnej już nikt nie wracał, nikt o nim już nie pamiętał.

Wydawało się, że relacje w zespole są oczywiście ok. Dlatego o zespołowości myślano w kontekście wydajności – jednak wydajność systematycznie spadała. Organizacja traciła rynek. Zwalniano starszych pracowników (lub sami odchodzili), zatrudniano nowych, młodszych z pokolenia Y. Dla nowych pracowników kwestia dodatkowych obowiązków, nadliczbowych godzin czy ciągłej dyspozycyjności nie była już taka oczywista.

Zespoły ugrzęzły w „bieżączce”. Atmosfera „oczywistości” okazała się nieporozumieniem. Założenie, że się znamy i lubimy (mniej lub bardziej) i dzięki temu wiemy, co druga osoba ma w głowie, co czuje lub nie, z czym jest ok i co na pewno zaakceptuje, stało się źródłem coraz głębszych nieporozumień i konfliktów.

Warsztat z sesją informacji zwrotnej był dla zespołów trudnym przeżyciem, bo okazało się, że wiele projekcji, jakie pracownicy mieli na swój temat było fałszywe. Był to pierwszy raz od wielu, wielu lat, gdy pracownicy mogli wyrazić swoje zdanie na temat innych członków zespołu i dowiedzieć się, co inni o nich myślą. Mogli sobie udzielić informacji krytycznych jak i wyrazić uznanie. Tak czy inaczej, zachowane były w tym wszystkim relacje.

Zespoły w tej organizacji działały w środowisku T (Thinking – Myślenie), jednak dla lepszej efektywności potrzebowały podjęcia zrównoważonych działań w obszarze Preferencji F (Feeling – Odczuwanie). Budowanie zaufania, wprowadzenie informacji zwrotnej, zmiana kultury komunikowania się wewnątrz zespołów zapoczątkowało ten proces.

A Państwo? Czy Państwa miejsce pracy przypomina taki Matrix? Jest szansa na rewolucję, na zmianę? Czy jest w ogóle taka potrzeba?

Tags:, , , , , , , , , , , , , , ,

Pan się myli, ta papuga śpi, czyli uprzejmie donoszę na INFP

Jeden z bardziej znanych skeczy Monty Pythona dotyczy reklamacji kupionej papugi. Klient chce zwrócić papugę, ponieważ (jego zdaniem) papuga nie żyje, a sprzedawca nie chce uznać reklamacji, ponieważ (jego zdaniem) papuga śpi.

Ten skecz przypomina mi się, gdy pracujemy z zespołami INFP lub gdy spotykamy osoby INFP.  W subiektywnej ocenie jeden z najbardziej pokomplikowanych typów.

‘Nic nie jest jasne, oczywiste i jednoznaczne, a jednocześnie, o paradoksie!, jakże wiele jest jasne, oczywiste i jednoznaczne. Nic nie jest idealne. Wszystko jest nieidealne, więc wszystko cokolwiek mało cieszy, jeśli w ogóle. Smutek istnienia bierze się głównie stąd, że tak naprawdę niewiele może cieszyć. Właściwie to wszystko najpierw smuci – i to jest warunek konieczny, żeby uznać, że coś istnieje, a dopiero potem opcjonalnie i ewentualnie cieszy – i to jest warunek absolutnie niekonieczny. Codzienna codzienność bywa aż zanadto nie do zniesienia.‘

Coś z tego rozumiecie? Trochę przekombinowane, prawda? Cytat z wypowiedzi pewnego INFP, który próbował wytłumaczyć zespołowi swoje zachowanie, sposób wyrażania myśli i postawę w komunikacji. Sceptycyzm, połączony z dystansem, ironią i głębokim przejęciem – z zewnątrz łatwiej dostrzec dystans niż przejęcie.

Zespół INFP:

Zespół INFP może sprawiać wrażenie jakby był w trakcie niekończącej się krucjaty – w sposób jawny lub ukryty. Celem krucjaty może być pragnienie realizacji swoich wyobrażeń na temat misji, którą organizacja powinna realizować. Współzawodnictwo nie jest podstawowym motywatorem zespołu. Większość zespołów INFP opiera się o „mit założycielski”, jakim jest chęć ulepszania życia poszczególnych jednostek.

Jest to typ zespołu, który troszczy się i któremu zależy, jednak może to być bardziej oczywiste dla tych, którzy funkcjonują wewnątrz organizacji niż na zewnątrz.

Zespół INFP może sprawiać wrażenie młodego duchem. Zespół niekoniecznie musi być „młody” jeśli chodzi o średnią wieku członków zespołu lub jeśli chodzi o wiek samej organizacji, chodzi tu bardziej o wysoki stopień optymizmu i nonkonformizmu. Dla osób z zewnątrz może to wyglądać lub brzmieć trochę naiwnie. Zespół INFP jest świadomy hierarchii i drogi służbowej, jednak z ich przestrzeganiem na co dzień może być różnie. Zespół INFP może mieć trudność z realizacją zadań ujętych w sztywne wytyczne – każdy, kto będzie próbował narzucić Zespołowi taki sposób organizacji i działania może być potraktowany jako osoba o ciasnych horyzontach, podchodząca zbyt racjonalnie i której brakuje zwyczajnej wiary w ludzi. Z tego powodu Zespół INFP może nie akceptować tych, którzy w niezrealizowanym zadaniu doszukują się złej woli, braku kompetencji lub celowego działania.

Zespól INFP ( w tym akapicie bardzo podobny do zespołu ISFP) najlepiej funkcjonuje w niewielkich organizacjach, gdzie minimum formalności, brak sztywnych procedur i organizacji ułatwia szybką reakcję, podejmowanie decyzji i skuteczne rozwiązywanie problemów bez oglądania się na drogą służbową czy formalne procedury. Sprzyja temu pół-rodzinna, przyjacielska atmosfera, nieformalne relacje, gdzie bardzo często cele organizacji pokrywają się z osobistymi celami członków Zespołu. Ludzie chętnie sobie pomagają, jeśli pojawiają się konflikty, to są załatwiane na bieżąco, nawet, jeśli przybierają bardzo ostrą formę, członkowie Zespołu spędzają ze sobą chętnie czas również po pracy. Taka atmosfera i organizacja pracy jest często powodem do dumy członków Zespołu. Sytuacja się komplikuje, gdy organizacja się rozrasta, jej struktura staje się bardziej złożona, zadania wymagają współpracy między mniejszymi zespołami i dotychczasowy sposób działania przysparza więcej kłopotów niż korzyści.

Zespół INFP może być niechętnym próbom wprowadzenia formalnych zasad współpracy i komunikacji. Może interpretować to jako zamach na swoje podstawowe wartości. Wtedy też, Zespół może przesadnie reagować na najmniejsze zmiany organizacji pracy. Traktuje je niezwykle osobiście jako przekreślenie dotychczasowego dorobku i osiągnięć.

Bywa, że członkowie Zespołu poświęcają zbyt dużo uwagi mniej istotnym szczegółom, które w ich ocenie są kluczowe dla całości zadania, i gdy nie potrafią zrezygnować z osobistych wizji na rzecz interesów całego Zespołu.’

Z doświadczeń trenera podczas szkolenia zespołu INFP::

Sceptycyzm od pierwszej sekundy. Czasem tzw. atak na lidera, czyli postawa konfrontacyjna wobec trenera (naturalny element procesu grupowego w trakcie szkolenia) trwa dokładnie od początku aż do końca szkolenia. Pytania i wątpliwości, podejmowanie dyskusji lub wycofywanie się z niej z powtarzanym ‘No, być może…’ albo ‘Ja mam jednak inne zdanie …’ Zażarta dyskusja wywiązuje się, gdy INFP czuje się zaatakowany i zmuszony do obrony swoich wartości, wtedy atakuje, jest bezlitosny, przerywa, dopowiada, wtrąca się, zachowuje się jak osoba ekstrawertywna, potrafi przejąć ‘dowodzenie’ w zespole, potrafi argumentować z taką wiarą w swoje racje, że wielu jest w stanie przekonać do siebie; mistrz sceptycyzmu i ironii – żadne ‘twarde’ dane i fakty, żadne autorytety ani sprawdzone informacje nie są w stanie go/jej przekonać jeśli nie uzna, że ktoś inny ma rację.  INFP przekonuje z taką wiarą, że najczęściej sam/a pada jako pierwszy/a ofiarą własnej wymowności.

W organizacjach:

Zaskakuje, jak wiele osób INFP pracuje w obszarach związanych z biznesem. Jest to typ osobowości głęboko humanistyczny i często pracę w organizacjach traktuje jako nie do końca spełnienie swoich ideałów dotyczących kariery zawodowej. Stąd, częsta postawa sceptyczno-ironiczna. Z drugiej strony umiejętności adaptacyjne, które można porównać do Zeliga (postać z filmu Woody Alena) sprawiają, że INFP odnajdują się w organizacjach biznesowych całkiem nieźle i radzą sobie tam na tyle dobrze, że jeśli uda im się przepracować kilka lat, to zaczynają awansować na wyższe stanowiska menedżerskie.

Pojedyncze przypadki:

Kilka razy spotkaliśmy osoby INFP, które z podnoszenia głosu sprzeciwu lub ze zgłaszania swojego votum separatum wobec każdej wypowiadanej myśli uczyniły dominującą postawę w komunikacji. Jest to wtedy niezwykle trudne, ponieważ destabilizuje relacje w zespole i de facto uniemożliwia jakąkolwiek komunikację w zespole. Spotkaliśmy też INFP, która miała niezwykle wysokie mniemanie o jakości swojej pracy i niezwykle nisko oceniała pracę swoich współpracowników. Domyślacie się Państwo jak wyglądała współpraca w tym zespole..? Podejrzliwość: korzystanie z N (Intuicja) w nieadekwatny sposób może prowadzić do niebywałej wręcz podejrzliwości, która może wpływać na zbytnią zachowawczość całego zespołu, na doszukiwanie się podstępów, pułapek i zasadzek na każdym kroku. Na dłuższą metę prowadzi to do rozbicia wewnętrznego zespołu lub do wyalienowania INFP (z taką sytuacją mieliśmy do czynienia w kilku zespołach, który szkoliliśmy).

Zdecydowana większość 🙂

W przeważającej większości spotkane osoby INFP odpowiadały najlepszym cechom tego typu osobowości:

  • umiejętność dostarczania przemyślanych i kreatywnych koncepcji, modeli i rozwiązań
  • lojalni (wobec ludzi ale i wobec organizacji)
  • umiejętność inspirowania i przezwyciężania wątpliwości poprzez odwołanie się do głębszych wartości
  • dystansowanie się od codziennego nawału obowiązku i stawianie ważnych pytań (po co to robimy? w którą stronę zmierzamy? jaki to ma głębszy sens?)
  • personalizacja (czyli umiejętność dostosowania się do cudzych potrzeb) i indywidualizacja (czyl traktowanie każdego inaczej)
  • umiejętne nazywanie cudzych stanów emocjonalnych, wrażliwość i empatia,
  • niechęć do narzucania swoich poglądów innym

A prócz tego: bardzo często wspaniałe poczucie humoru (Monty Python :), poświęcenie, zaangażowanie, empatia, relacyjność, myślenie i działania oparte o wysokie wartości i idee.

autor: INFP

Tags:, , , ,

O introwersji słów kilka.

Liczne szkolenia z zespołami pokazują ciekawe zjawisko, które polega na tym, że podczas diagnozy MBTI® wielu introwertyków ma kłopot z określeniem swojej preferencji. Wielu z nich często nie zdaje sobie sprawy z tego, że są introwertykami – uważają siebie za ekstrawertyków. Jedna z częstszych przyczyn tego zjawiska wynika ze stereotypowego postrzegania różnicy między ekstrawersją a introwersją. Chodzi o towarzyskość. W tym ujęciu, osoby ekstrawertywne są towarzyskie, a ci, którzy trzymają się z boku, stronią od ludzi, są skryci i zamknięci w sobie, to oczywiście introwertycy.  Poza tym, wiadomo, jak sama nazwa wskazuje, ci, którzy są „ekstra” , to rzecz jasna ekstra-wertycy. Jakie wrażenie robią na nas osoby otwarte, szybko mówiące (to chyba znaczy, że szybko myślą, prawda?), zabierające głos jak tylko mają na to ochotę, głośno wyrażające swoje zdanie, niebojące się wystąpień publicznych? Są „duszami towarzystwa”. Świat ekstrawertyków jest wspaniały.

A jak zazwyczaj oceniamy introwertyków? Proponuję mini-ankietę:

Jak byś się zachował, gdyby okazało się, że do twojego sąsiedztwa przeprowadzi się introwertyk?

  • Wyprowadziłbyś się
  • Nie zauważyłbyś
  • Wyprowadziłbyś ekstrawertywnych mieszkańców na ulice w proteście przeciw obcym
  • Głosowałbyś za naturalizacją introwertyków na ekstrawertyków
  • Inna odpowiedź?

Jak byś zareagował, gdyby okazało się, ze twój kolega w pracy jest introwertykiem?

  • Nie ma to dla mnie znaczenia, tak długo, jak on nie wtrąca się w moje obowiązki, to i mnie on nie przeszkadza
  • Intro to jednak nie to samo co ekstra
  • To zależy czy to byłby szef czy nie-szef
  • Zmieniłbym pracę/dział/stanowisko/zespół
  • Inna odpowiedź?

Po warsztatach zdarza się, że rozmawiamy z introwertykami, którzy mówią, że przez całe życie byli przekonani, że są ekstrawertykami i dopiero teraz zdali sobie sprawę, że zawsze zachowywali się jak osoby introwertywne. Gdy pewna INTP podczas warsztatu usłyszała, że introwersja jest jej zaletą, to zareagowała szczerym zdziwieniem:

– Tak??!! Naprawdę??!! Introwersja jest zaletą???

– Tak, podobnie jak u osób ekstrawertywnych ich zaletą jest ekstrawersja. Nasze preferencje, których używamy najchętniej i najczęściej, to tak naprawdę źródło naszych mocnych stron i w twoim przypadku, twoja introwersja jest twoją mocną stroną. Oczywiście, jak każda zaleta, która jest nadużywana, albo źle wykorzystywana, i to może stać się twoją słabością.

– Wow! Jestem introwertyczką! Ale super! – była w tym zdaniu i szczera radość, i akceptacja dla swojego typu osobowości.

W notkach z tego bloga można znaleźć informacje na temat tych, którzy nadużywają swoich preferencji, np. introwersji. Czasem wydaje się, ze człowiek jest ‘więźniem’ swoich preferencji, podczas gdy typ osobowości człowieka określa raczej styl i organizację zachowania niż jego dokładny przebieg (Nosal, 1997). A więc to my decydujemy o swojej karierze zawodowej, o tym jak układają się nasze relacje z ludźmi czy o swoich, takich czy innych, wyborach.

Dwójka menedżerów ISTJ:

Menedżer 1

Unika kontaktów ze swoimi pracownikami. Najchętniej do kontaktów z nimi ‘używa’ swoich zastępców. Jest miłą, otwartą i uważną osobą. Bardzo dobrze organizuje działanie swojej firmy. Osiąga wyznaczane cele i realizuje swoje zadania. Jego niezadowolenie budzi część jego pracowników, których jakość pracy ocenia jako niezadowalające. Im niżej ich ocenia, tym bardziej stara się ich kontrolować. Pracownicy, im bardziej czują się kontrolowani, tym gorzej wykonują swoje zadania. W pogarszającej się sytuacji nikt z nikim nie rozmawia: ani Menedżer z pracownikami, ani pracownicy z Menedżerem. Funkcję zderzaka pełni tu zastępca – raczej pitbulla niż zderzaka. Ostatnio Menedżer otrzymał polecenie zorganizowania szkolenia dla pracowników. On sam nie widzi potrzeby takich szkoleń, więc zapytał o potrzeby pracowników (przez zastępcę). Pracownicy, którzy nie mają ochoty na fikcyjne szkolenia nie byli w stanie odpowiedzieć na pytanie o swoje potrzeby szkoleniowe. Menedżer jednak naciskał – wiec pojawiły się pomysły tematów: dress code w firmie, emisja głosu, ustawienia Berta Hellingera (tak tak, tego Hellingera).  Chciałoby się stwierdzić: jakie pytanie, takie odpowiedzi. Menedżer 1 nadal nie komunikuje się z pracownikami.

Introwersja, w przypadku Menedżera 1, która jest jego mocną stroną i pomaga mu np. w efektywnym analizowaniu sytuacji, tutaj nadużywana, wpływa destabilizująco na jego relacje w firmie.

Menedżer 2

Przez całe lata jego sposób zarządzania firmą wyglądał bardzo podobnie jak w sytuacji opisywanej powyżej. Jednak w którymś momencie, Menedżer 2 stwierdził, że ‘jego ludzie’ mu nie ufają i uważają go za ‘nieludzkiego’ szefa. Gdy zaczął analizować swoje relacje z podwładnymi, to stwierdził, że większość oskarżeń i pretensji bierze się z tego, że ‘jego ludzie’ nie wiedzą, jakie są jego intencje, gdy nadaje zadania albo rozlicza z ich realizacji. To, czego im nie mówił, to oni sobie dopowiadali w głowach czy w rozmowach między sobą. Psuło to atmosferę w firmie i przekładało się na kiepską efektywność wykonywanych zadań. Gdy Menedżer 2 zorganizował dla nich szkolenie z komunikacji w zespole, to zespół zareagował z najwyższą nieufnością podejrzewając szalbierstwo i manipulację. Jednak kolejne działania Menedżera 2 przekonało zespół, że chodzi o wprowadzenie pozytywnej zmiany w firmie. Nie było to łatwe, ani dla szefa ani dla pracowników, proces trwał ponad 1,5 roku, ale dzisiaj można ostrożnie mówić o sukcesie. Liczne zmiany są widoczne gołym okiem. Jedną z nich jest bezpośrednia komunikacja, którą Menedżer 2 wprowadził w relacjach z pracownikami. Nadal jest introwertykiem – jego preferencje się nie zmieniły, jego typ osobowości jest taki sam. Jednak częściej ćwiczy niepreferowane ekstrawertywne zachowania – nie przychodzi mu to łatwo, musi ‘dopłacać’ do tych zachowań, jeśli chodzi o energię i emocje. ‘Ale się opłaca’ – jak stwierdził ostatnio Menedżer 2.

A Państwo? To oczywiście ekstra czy może jednak są podejrzenia o intro? Jak się czujecie ze swoją introwersją? Jak inni was widzą?  Znacie osoby introwertyczne? Za co ich cenicie? Co o nich sądzicie? A w waszym świecie co jest lepsze: ekstrawersja czy introwersja? ;))

PS. Introwersja nie potrzebuje obrony – wystarczy autopromocja!

Tags:, , , , ,

Między dopasowaniem a rywalizacją, czyli o tym, że kompromis bywa przereklamowany.

Podczas pewnego warsztatu wśród uczestników wybuchła gorąca dyskusja czy w ogóle jest możliwa postawa win-win w pracy zespołowej. Bo przecież nie sposób wszystkich na raz zadowolić, bo, aby wszyscy byli ‘wygrani’ to muszą chcieć tego samego, a przecież jest to niemożliwe, więc ktoś musi być przegrany. Bo jeśli zgodzimy się na czyjąś propozycję, to z czegoś musimy zrezygnować, a więc już nie ma win-win, ktoś zawsze musi przegrać, żeby ktoś inny mógł wygrać.

Takie rozumowanie prowadzi często do dwóch skrajnych postaw oraz do idealizowania trzeciej. Te dwie postawy różnią się od siebie biegunowo, ta trzecia leży gdzieś pośrodku.

Na jednym biegunie jest rywalizacja – dążenie do osiągnięcia własnych celów. Taka postawa przynosi podwójny zysk: po pierwsze, sprzyja w osiągnięciu swojego celu w 100%, a po drugie, uniemożliwia innym w osiągnięciu ich celów. Im więcej osiągam ze swoich celów, tym mniej osiągają inni.

Na drugim biegunie jest dopasowanie – dążenie do osiągnięcia celów innych. Taka postawa również przynosi podwójny zysk: sprzyja w osiągnięciu celu przez innych w 100% i oczywiście uniemożliwia nam osiągnięcie naszego celu. Im bardzie wpasowuję się w oczekiwania innych, tym mniej realizuję swoje cele.

Taka dwu-biegunowa optyka prowadzi do uproszczonego rozumowania, że jeśli ludzie w zespole chcą się dogadać, to muszą z czegoś zrezygnować, muszą zgodzić się na to, ze w jakimś stopniu poniosą stratę. Ta postawa, to oczywiście kompromis.

Jeśli rezygnujemy z rywalizacji na rzecz kompromisu, to naszym celem często jest ponieść mniejsza stratę niż druga strona. Ta druga strona, czyli współpracownicy, mogą czuć się zmanipulowani, oszukani i rozczarowani. Jak będzie wyglądała komunikacja w takim zespole? Jak zespół będzie realizował zadania? Kto będzie „należał” do zespołu, a kto będzie outsiderem? Ile zadań, które powinny być realizowane przez cały zespół są realizowane w pojedynkę?

Jeśli rezygnujemy z dopasowania na rzecz kompromisu, to często zbyt szybko realizujemy ze swoich celów. To wtedy w naszej głowie powstają takie myśli jak: On/Ona nigdy się na to nie zgodzi albo Nie było sensu dyskutować, bo wiadomo, że druga strona nigdy nie zejdzie poniżej pewnego minimum (tutaj minimum pozostaje domysłem, bo nikt nikogo nie pyta ani o minimum ani o maksimum) albo Wiedziałem/Wiedziałam, że tego zadania z nim/ z nią nie da się zrealizować itd. itp. Efektem takiego postępowania i tak realizowanej zespołowości jest uczucie przemęczenia, braku zaangażowania, braku współodpowiedzialności za realizowany cel. Poza tym zyskiem jest możliwość ponarzekania na los, na świat, na system, na szefa, na kolegów, na rodzinę, na system etc. Jesteśmy biedni, poświęcamy się, nikt nas nie docenia, nie zauważa, może nawet nie szanuje. Wspaniały zysk! Ta organizacja kręci się tylko dzięki nam! Jeśli my odejdziemy, to to wszystko się zawali.

Kompromis w tym ujęciu, to zgoda na wspólną stratę: zrealizujemy ten cel, ale najpierw ty musisz zgodzić się na stratę, to wtedy ja też zgodzę się na stratę. I ta wspólna strata popchnie nasze działanie do przodu.

Wydaje się, że ten trójkąt bermudzki na stałe funkcjonuje w wielu zespołach. Ludzie, którzy upierają się na swoich stanowiskach i nie ujawniają swoich interesów, nie przyjmują do wiadomości, że można otwarcie rozmawiać o tym, na czym nam naprawdę zależy. Wtedy stajemy przed szansą na uzgodnienie wspólnego celu, za który bierzemy odpowiedzialność i w realizację, którego się wspólnie zaangażujemy. Wtedy możliwa jest postawa współpracy zespołowej.

Każda z wymienionych postaw (a nie opisaliśmy tutaj jeszcze unikania) ma swoje plusy i minusy. Każda z tych postaw sprawdza się lepiej lub gorzej w określonych sytuacjach, jednak sednem tego krótkiego wywodu jest wskazanie na to, że zbyt często ograniczamy się do dwu-biegunowego myślenia i dlatego zbyt często idealizujemy kompromis.

A w Państwa firmie? Jak to wygląda? Rozmawiacie czy raczej od razu wchodzicie w postawę rywalizacji? A może jesteście tak mili, że chętnie dopasowujecie się do oczekiwań współpracowników, bo przecież „wiadomo”, że z nimi „nie da się” rozmawiać? Czy kompromis w Państwa otoczeniu jest idealnym rozwiązaniem konfliktów? A może z powodzeniem realizujecie postawę win-win?

Jeśli wahasz się, jak zdefiniować swoją postawę, to zastanów się, na ile utożsamiasz się z celami swojego zespołu? Czy inni również się z nimi utożsamiają? Jak się czujesz po naradach i spotkaniach w zespole? Udało się zrealizować Twoje propozycje? A jak z propozycjami innych? Głosowałeś na propozycje innych, np.dla świętego spokoju?

Tags:, , , , , , , , , , ,

Jazda na rowerze na kwadratowych kołach, czyli po co zespół.

Pewnego razu, w trakcie szkolenia zespół wyszedł z ciekawą tezą, że „zespołowość jest przereklamowana”, że „jest to chwilowa moda”, że za jakiś czas „coś innego będzie się liczyło”. Sytuacja była o tyle nietypowa, że był to właściwie pierwszy raz, gdy pracujący w niewielkiej, dwudziesto-kilka osobowej firmie, próbowali udowodnić, że zespołowość nie jest im do niczego potrzebna. Takie głosy podnoszą się zwykle w większych organizacjach, gdzie nie wszyscy się znają, gdzie nie każdy musi współpracować bezpośrednio z każdym i gdzie jest tendencja, że tworzą się podgrupy, podzespoły i „podstoliki”. Jeszcze nie mieliśmy okazji pracować z zespołem takiej wielkości, który miałby takie obiekcje.

Typ zespołu: ENFP

Mocne strony zespołu:

  • chętnie współpracujący
  • dbający o relacje, wrażliwi na konflikty
  • lojalni, zaangażowani
  • pomysłowi, kreatywni, inspirujący, myślący systemowo
  • potrafiący zadbać o szczegóły i terminowość w zadaniach, które są dla nich ciekawe

Obszary do rozwoju:

  • krytykę przyjmują osobiście
  • unikają konfliktów
  • uleganie ciekawym pomysłom i ideom może przysłonić trzeźwą ich ocenę
  • utrata zainteresowania zadaniem może wiązać się z niekończeniem go lub porzucaniem na rzecz czegoś nowego, ciekawszego

Zespół w trakcie warsztatu był pełen wątpliwości, rozproszony, miał trudności ze skupieniem, łatwo wpadał w tzw. „głupawkę”. Wpływ na to miały czynniki obiektywne: popołudniowa pora i zmęczenie (ludzie przyszli na warsztat po całym dniu pracy). Ponadto, uwaga-uwaga: było to pierwsze szkolenie tego zespołu od 10 lat! Szkolenie zamówił nowy szef zespołu, który postanowił zacząć nowe porządki od „budowania zespołu”. Naturalne obawy ludzi przed zmianą, przed tym, co ich czeka, co się z nimi stanie, kim się okaże nowy szef znalazły częściowo ujście w trakcie warsztatu. Zespół grał w grę pt. „nasza klasa jest najgorsza w szkole”. Tak naprawdę, w czasie szkolenia zespół nie zachowywał się inaczej niż zachowuje się na co dzień. Być może tylko pewne emocje były lepiej widoczne czy też bardziej wyraźnie można było je zauważyć. Zespół był rozbity i wewnętrznie skonfliktowany. Funkcjonował na zasadzie wewnętrznej „umowy o nieagresji”. Wewnętrzne konflikty i nieporozumienia tliły się bez przerwy. Taki stan rzeczy był dla większości trudny i męczący, jednak dla wielu przynosił on również określone korzyści: można było przyjść do pracy, ograniczyć się do wypełnienia niezbędnych obowiązków i jak najszybciej wrócić do domu nie martwiąc się o to, czy i jak moja praca wpływa na realizację wspólnego celu. Zresztą, wspólny cel dla całego zespołu (misja-cel) nie był określony. Zespół jako taki nie istniał, ludzie pracujący w tym miejscu nie odnosili żadnej korzyści z tego, że są w zespole. Pracowali w pojedynkę. Ponosili odpowiedzialność w pojedynkę. Jeśli się w coś angażowali, to też w pojedynkę. Konflikty rozgrywały się na drugim i trzecim planie. Było „miło”, wszyscy „rozumieli się bez słów”, „nam szkolenie z zespołowości jest niepotrzebne, bo my nie pracujemy w zespole”, „zespołowość jest przereklamowana”, „my się znamy, aż za dobrze”, „tego się nie da zmienić”, „tak już jest i będzie”, „tak wszędzie jest”  etc. etc.

Tak więc, z jednej strony, zespół twierdził, że rower, na którym jedzie jest ok, co najwyżej ma kwadratowe koła, ale przecież to normalne i tego się nie zmieni, i przecież, tak naprawdę, to nie ma innych rowerów, wszystkie mają kwadratowe koła, a niektórzy słyszeli, że są tacy, którzy od lat używają rowerów bez kół i też dają radę. A tak poza tym, to rowery na okrągłych kołach to wymysł trenerów, coachów, psychologogów i innych znachorów.

Zespół tkwiący w swoich ograniczeniach nie mógł w pełni korzystać ze swoich mocnych stron. Członkowie tego zespołu nie mogli czerpać korzyści z bycia zespołem.

A Państwu jak się pracuje w zespole? Też macie wrażenie, że jedziecie na rowerze na kwadratowych kolach? Czy tak musi być? Czy można to zmienić? Od czego lub od kogo to zależy? Gdzie jest granica między teorią a praktyką? Gdzie jest wg Was granica między ideałami a „prawdziwym życiem”?

 

Tags:, , , , , , , , , ,