Tag Archives: win-win

Między dopasowaniem a rywalizacją, czyli o tym, że kompromis bywa przereklamowany.

Podczas pewnego warsztatu wśród uczestników wybuchła gorąca dyskusja czy w ogóle jest możliwa postawa win-win w pracy zespołowej. Bo przecież nie sposób wszystkich na raz zadowolić, bo, aby wszyscy byli ‘wygrani’ to muszą chcieć tego samego, a przecież jest to niemożliwe, więc ktoś musi być przegrany. Bo jeśli zgodzimy się na czyjąś propozycję, to z czegoś musimy zrezygnować, a więc już nie ma win-win, ktoś zawsze musi przegrać, żeby ktoś inny mógł wygrać.

Takie rozumowanie prowadzi często do dwóch skrajnych postaw oraz do idealizowania trzeciej. Te dwie postawy różnią się od siebie biegunowo, ta trzecia leży gdzieś pośrodku.

Na jednym biegunie jest rywalizacja – dążenie do osiągnięcia własnych celów. Taka postawa przynosi podwójny zysk: po pierwsze, sprzyja w osiągnięciu swojego celu w 100%, a po drugie, uniemożliwia innym w osiągnięciu ich celów. Im więcej osiągam ze swoich celów, tym mniej osiągają inni.

Na drugim biegunie jest dopasowanie – dążenie do osiągnięcia celów innych. Taka postawa również przynosi podwójny zysk: sprzyja w osiągnięciu celu przez innych w 100% i oczywiście uniemożliwia nam osiągnięcie naszego celu. Im bardzie wpasowuję się w oczekiwania innych, tym mniej realizuję swoje cele.

Taka dwu-biegunowa optyka prowadzi do uproszczonego rozumowania, że jeśli ludzie w zespole chcą się dogadać, to muszą z czegoś zrezygnować, muszą zgodzić się na to, ze w jakimś stopniu poniosą stratę. Ta postawa, to oczywiście kompromis.

Jeśli rezygnujemy z rywalizacji na rzecz kompromisu, to naszym celem często jest ponieść mniejsza stratę niż druga strona. Ta druga strona, czyli współpracownicy, mogą czuć się zmanipulowani, oszukani i rozczarowani. Jak będzie wyglądała komunikacja w takim zespole? Jak zespół będzie realizował zadania? Kto będzie „należał” do zespołu, a kto będzie outsiderem? Ile zadań, które powinny być realizowane przez cały zespół są realizowane w pojedynkę?

Jeśli rezygnujemy z dopasowania na rzecz kompromisu, to często zbyt szybko realizujemy ze swoich celów. To wtedy w naszej głowie powstają takie myśli jak: On/Ona nigdy się na to nie zgodzi albo Nie było sensu dyskutować, bo wiadomo, że druga strona nigdy nie zejdzie poniżej pewnego minimum (tutaj minimum pozostaje domysłem, bo nikt nikogo nie pyta ani o minimum ani o maksimum) albo Wiedziałem/Wiedziałam, że tego zadania z nim/ z nią nie da się zrealizować itd. itp. Efektem takiego postępowania i tak realizowanej zespołowości jest uczucie przemęczenia, braku zaangażowania, braku współodpowiedzialności za realizowany cel. Poza tym zyskiem jest możliwość ponarzekania na los, na świat, na system, na szefa, na kolegów, na rodzinę, na system etc. Jesteśmy biedni, poświęcamy się, nikt nas nie docenia, nie zauważa, może nawet nie szanuje. Wspaniały zysk! Ta organizacja kręci się tylko dzięki nam! Jeśli my odejdziemy, to to wszystko się zawali.

Kompromis w tym ujęciu, to zgoda na wspólną stratę: zrealizujemy ten cel, ale najpierw ty musisz zgodzić się na stratę, to wtedy ja też zgodzę się na stratę. I ta wspólna strata popchnie nasze działanie do przodu.

Wydaje się, że ten trójkąt bermudzki na stałe funkcjonuje w wielu zespołach. Ludzie, którzy upierają się na swoich stanowiskach i nie ujawniają swoich interesów, nie przyjmują do wiadomości, że można otwarcie rozmawiać o tym, na czym nam naprawdę zależy. Wtedy stajemy przed szansą na uzgodnienie wspólnego celu, za który bierzemy odpowiedzialność i w realizację, którego się wspólnie zaangażujemy. Wtedy możliwa jest postawa współpracy zespołowej.

Każda z wymienionych postaw (a nie opisaliśmy tutaj jeszcze unikania) ma swoje plusy i minusy. Każda z tych postaw sprawdza się lepiej lub gorzej w określonych sytuacjach, jednak sednem tego krótkiego wywodu jest wskazanie na to, że zbyt często ograniczamy się do dwu-biegunowego myślenia i dlatego zbyt często idealizujemy kompromis.

A w Państwa firmie? Jak to wygląda? Rozmawiacie czy raczej od razu wchodzicie w postawę rywalizacji? A może jesteście tak mili, że chętnie dopasowujecie się do oczekiwań współpracowników, bo przecież „wiadomo”, że z nimi „nie da się” rozmawiać? Czy kompromis w Państwa otoczeniu jest idealnym rozwiązaniem konfliktów? A może z powodzeniem realizujecie postawę win-win?

Jeśli wahasz się, jak zdefiniować swoją postawę, to zastanów się, na ile utożsamiasz się z celami swojego zespołu? Czy inni również się z nimi utożsamiają? Jak się czujesz po naradach i spotkaniach w zespole? Udało się zrealizować Twoje propozycje? A jak z propozycjami innych? Głosowałeś na propozycje innych, np.dla świętego spokoju?

Tags:, , , , , , , , , , ,

Jazda na rowerze na kwadratowych kołach, czyli po co zespół.

Pewnego razu, w trakcie szkolenia zespół wyszedł z ciekawą tezą, że „zespołowość jest przereklamowana”, że „jest to chwilowa moda”, że za jakiś czas „coś innego będzie się liczyło”. Sytuacja była o tyle nietypowa, że był to właściwie pierwszy raz, gdy pracujący w niewielkiej, dwudziesto-kilka osobowej firmie, próbowali udowodnić, że zespołowość nie jest im do niczego potrzebna. Takie głosy podnoszą się zwykle w większych organizacjach, gdzie nie wszyscy się znają, gdzie nie każdy musi współpracować bezpośrednio z każdym i gdzie jest tendencja, że tworzą się podgrupy, podzespoły i „podstoliki”. Jeszcze nie mieliśmy okazji pracować z zespołem takiej wielkości, który miałby takie obiekcje.

Typ zespołu: ENFP

Mocne strony zespołu:

  • chętnie współpracujący
  • dbający o relacje, wrażliwi na konflikty
  • lojalni, zaangażowani
  • pomysłowi, kreatywni, inspirujący, myślący systemowo
  • potrafiący zadbać o szczegóły i terminowość w zadaniach, które są dla nich ciekawe

Obszary do rozwoju:

  • krytykę przyjmują osobiście
  • unikają konfliktów
  • uleganie ciekawym pomysłom i ideom może przysłonić trzeźwą ich ocenę
  • utrata zainteresowania zadaniem może wiązać się z niekończeniem go lub porzucaniem na rzecz czegoś nowego, ciekawszego

Zespół w trakcie warsztatu był pełen wątpliwości, rozproszony, miał trudności ze skupieniem, łatwo wpadał w tzw. „głupawkę”. Wpływ na to miały czynniki obiektywne: popołudniowa pora i zmęczenie (ludzie przyszli na warsztat po całym dniu pracy). Ponadto, uwaga-uwaga: było to pierwsze szkolenie tego zespołu od 10 lat! Szkolenie zamówił nowy szef zespołu, który postanowił zacząć nowe porządki od „budowania zespołu”. Naturalne obawy ludzi przed zmianą, przed tym, co ich czeka, co się z nimi stanie, kim się okaże nowy szef znalazły częściowo ujście w trakcie warsztatu. Zespół grał w grę pt. „nasza klasa jest najgorsza w szkole”. Tak naprawdę, w czasie szkolenia zespół nie zachowywał się inaczej niż zachowuje się na co dzień. Być może tylko pewne emocje były lepiej widoczne czy też bardziej wyraźnie można było je zauważyć. Zespół był rozbity i wewnętrznie skonfliktowany. Funkcjonował na zasadzie wewnętrznej „umowy o nieagresji”. Wewnętrzne konflikty i nieporozumienia tliły się bez przerwy. Taki stan rzeczy był dla większości trudny i męczący, jednak dla wielu przynosił on również określone korzyści: można było przyjść do pracy, ograniczyć się do wypełnienia niezbędnych obowiązków i jak najszybciej wrócić do domu nie martwiąc się o to, czy i jak moja praca wpływa na realizację wspólnego celu. Zresztą, wspólny cel dla całego zespołu (misja-cel) nie był określony. Zespół jako taki nie istniał, ludzie pracujący w tym miejscu nie odnosili żadnej korzyści z tego, że są w zespole. Pracowali w pojedynkę. Ponosili odpowiedzialność w pojedynkę. Jeśli się w coś angażowali, to też w pojedynkę. Konflikty rozgrywały się na drugim i trzecim planie. Było „miło”, wszyscy „rozumieli się bez słów”, „nam szkolenie z zespołowości jest niepotrzebne, bo my nie pracujemy w zespole”, „zespołowość jest przereklamowana”, „my się znamy, aż za dobrze”, „tego się nie da zmienić”, „tak już jest i będzie”, „tak wszędzie jest”  etc. etc.

Tak więc, z jednej strony, zespół twierdził, że rower, na którym jedzie jest ok, co najwyżej ma kwadratowe koła, ale przecież to normalne i tego się nie zmieni, i przecież, tak naprawdę, to nie ma innych rowerów, wszystkie mają kwadratowe koła, a niektórzy słyszeli, że są tacy, którzy od lat używają rowerów bez kół i też dają radę. A tak poza tym, to rowery na okrągłych kołach to wymysł trenerów, coachów, psychologogów i innych znachorów.

Zespół tkwiący w swoich ograniczeniach nie mógł w pełni korzystać ze swoich mocnych stron. Członkowie tego zespołu nie mogli czerpać korzyści z bycia zespołem.

A Państwu jak się pracuje w zespole? Też macie wrażenie, że jedziecie na rowerze na kwadratowych kolach? Czy tak musi być? Czy można to zmienić? Od czego lub od kogo to zależy? Gdzie jest granica między teorią a praktyką? Gdzie jest wg Was granica między ideałami a „prawdziwym życiem”?

 

Tags:, , , , , , , , , ,