Tag Archives: zespół

Matrix Revolution, czyli preferencja F (Feeling-Odczuwanie) w natarciu w środowisku, w którym nadużywa się Preferencji T (Thinking-Myślenie)

Na początek w dużym skrócie garść informacji n/t F i T.

F (Feeling – Odczuwanie) w zespole:

  • Widzenie zespołu, jako organizmu – środowisko i działania w zespole, które mają pozytywny wpływ na ludzi; docenianie empatii i harmonii w zespole
  • Zgoda na to, by inni członkowie zespołu mogli się „odkryć”: czasem okazać słabość, niewiedzę czy brak kompetencji bez obaw, że zostanie to wykorzystane przeciwko nim; jednocześnie zespół może być spokojny, że nie jest to robione po to, by wymigać się od obowiązków lub zrzucić odpowiedzialność na kogoś innego
  • Atmosfera w zespole, która sprzyja rozmowie (nie mylić z plotkami, obgadywaniem etc.)
  • Możliwość wyrażania swoich opinii, zdania, emocji odmiennych od innych – nawet, jeśli dzieje się to w gorącej atmosferze, to nikt się nie obraża, relacje są zachowywane
  • Możliwość zgłaszania pomysłów, możliwość bycia dopytanym o zdanie,
  • Proszenie o pomoc i nieodmawianie pomocy innym

Zagrożenie Zespołu nadużywającego F (Feeling – Odczuwanie):

  • Niechęć do udzielania sobie informacji zwrotnej, co wynika z nieuzasadnionej obawy, że zburzy to relacje i doprowadzi do konfrontacji
  • „zagłaskiwanie” problemów, zamiatanie pod dywan, zastępowanie rzetelnej informacji zwrotnej miłymi zwrotami w stylu „Cieszę się, że jesteś” lub „Polacy, nic się stało…”
  • chronienie relacji za wszelką cenę – problemy są, ale się o nich nie mówi

T (Thinking – Myślenie) w zespole:

  • Nastawienie na zadania, cel i efekt
  • Tworzenie środowiska, które sprzyja bezstronnej analizie, krytyce i podejmowania obiektywnych decyzji
  • Dążenie do tego, by każdy miał adekwatną odpowiedzialność
  • Niechęć do wyjątków
  • Widzenie zespołu, jako mechanizmu – dostrzeganie usterek połączone z umiejętnością ich usuwania
  • Angażowania zespołu w wydajną i efektywną realizację zadań
  • Chętnie podejmowanie trudnych spraw w zespole, które wymagają korekty

Zagrożenie Zespołu nadużywającego T (Thinking – Myślenie):

  • Niechęć do wzajemnego doceniania się – preferowanie informacji krytycznych
  • Wzrost niezdrowego współzawodnictwa w zespole
  • Gdy zespół nie radzi sobie z realizacją zadań, to wtedy szuka się winnego (poza sobą oczywiście)

Gdy w 1999 (brzmi jak w w XIX w. ) w organizacji próbowano wprowadzić powszechny system informacji zwrotnej, to brzmi to jak opowieść nie z tej ziemi. Organizacja, w której wówczas pracowało ok.30 osób, miała niecałe 7 lat i jak wiele jej podobnych w Polsce przechodziła z fazy nieformalnych i półformalnych relacji i sposobu działania do fazy bardziej formalnej i bardziej zaplanowanej. Wtedy, wydawało się, że jest to zbędny „wynalazek”, bo pracownicy, gdy potrzebowali ze sobą pogadać, to po prostu mogli to zrobić. Wydawało się, że kwestia zaufania w zespołach była oczywista i nie wymagała większych starań i troski.

Po kolejnych latach atmosfera nadal sprawiała wrażenie „oczywistej”: oczywiście, że sobie ufamy, oczywiście możemy sobie wszystko powiedzieć, oczywiście znamy się na tyle dobrze, że wiemy, co druga osoba z zespołu ma w głowie, co myśli, jak się zachowa, jaką podejmie decyzję, co jej się podoba a co nie przeszkadza. O ile w pierwszych latach działania organizacji odejścia ludzi zdarzały się sporadycznie, o tyle od kilku lat fluktuacja jest duża. Organizacja się rozrosła do ok.60 osób. Ludzie pracują w małych zespołach. Atmosfera jest „oczywista”. Do pomysłu udzielania sobie informacji zwrotnej już nikt nie wracał, nikt o nim już nie pamiętał.

Wydawało się, że relacje w zespole są oczywiście ok. Dlatego o zespołowości myślano w kontekście wydajności – jednak wydajność systematycznie spadała. Organizacja traciła rynek. Zwalniano starszych pracowników (lub sami odchodzili), zatrudniano nowych, młodszych z pokolenia Y. Dla nowych pracowników kwestia dodatkowych obowiązków, nadliczbowych godzin czy ciągłej dyspozycyjności nie była już taka oczywista.

Zespoły ugrzęzły w „bieżączce”. Atmosfera „oczywistości” okazała się nieporozumieniem. Założenie, że się znamy i lubimy (mniej lub bardziej) i dzięki temu wiemy, co druga osoba ma w głowie, co czuje lub nie, z czym jest ok i co na pewno zaakceptuje, stało się źródłem coraz głębszych nieporozumień i konfliktów.

Warsztat z sesją informacji zwrotnej był dla zespołów trudnym przeżyciem, bo okazało się, że wiele projekcji, jakie pracownicy mieli na swój temat było fałszywe. Był to pierwszy raz od wielu, wielu lat, gdy pracownicy mogli wyrazić swoje zdanie na temat innych członków zespołu i dowiedzieć się, co inni o nich myślą. Mogli sobie udzielić informacji krytycznych jak i wyrazić uznanie. Tak czy inaczej, zachowane były w tym wszystkim relacje.

Zespoły w tej organizacji działały w środowisku T (Thinking – Myślenie), jednak dla lepszej efektywności potrzebowały podjęcia zrównoważonych działań w obszarze Preferencji F (Feeling – Odczuwanie). Budowanie zaufania, wprowadzenie informacji zwrotnej, zmiana kultury komunikowania się wewnątrz zespołów zapoczątkowało ten proces.

A Państwo? Czy Państwa miejsce pracy przypomina taki Matrix? Jest szansa na rewolucję, na zmianę? Czy jest w ogóle taka potrzeba?

Tags:, , , , , , , , , , , , , , ,

Jazda na rowerze na kwadratowych kołach, czyli po co zespół.

Pewnego razu, w trakcie szkolenia zespół wyszedł z ciekawą tezą, że „zespołowość jest przereklamowana”, że „jest to chwilowa moda”, że za jakiś czas „coś innego będzie się liczyło”. Sytuacja była o tyle nietypowa, że był to właściwie pierwszy raz, gdy pracujący w niewielkiej, dwudziesto-kilka osobowej firmie, próbowali udowodnić, że zespołowość nie jest im do niczego potrzebna. Takie głosy podnoszą się zwykle w większych organizacjach, gdzie nie wszyscy się znają, gdzie nie każdy musi współpracować bezpośrednio z każdym i gdzie jest tendencja, że tworzą się podgrupy, podzespoły i „podstoliki”. Jeszcze nie mieliśmy okazji pracować z zespołem takiej wielkości, który miałby takie obiekcje.

Typ zespołu: ENFP

Mocne strony zespołu:

  • chętnie współpracujący
  • dbający o relacje, wrażliwi na konflikty
  • lojalni, zaangażowani
  • pomysłowi, kreatywni, inspirujący, myślący systemowo
  • potrafiący zadbać o szczegóły i terminowość w zadaniach, które są dla nich ciekawe

Obszary do rozwoju:

  • krytykę przyjmują osobiście
  • unikają konfliktów
  • uleganie ciekawym pomysłom i ideom może przysłonić trzeźwą ich ocenę
  • utrata zainteresowania zadaniem może wiązać się z niekończeniem go lub porzucaniem na rzecz czegoś nowego, ciekawszego

Zespół w trakcie warsztatu był pełen wątpliwości, rozproszony, miał trudności ze skupieniem, łatwo wpadał w tzw. „głupawkę”. Wpływ na to miały czynniki obiektywne: popołudniowa pora i zmęczenie (ludzie przyszli na warsztat po całym dniu pracy). Ponadto, uwaga-uwaga: było to pierwsze szkolenie tego zespołu od 10 lat! Szkolenie zamówił nowy szef zespołu, który postanowił zacząć nowe porządki od „budowania zespołu”. Naturalne obawy ludzi przed zmianą, przed tym, co ich czeka, co się z nimi stanie, kim się okaże nowy szef znalazły częściowo ujście w trakcie warsztatu. Zespół grał w grę pt. „nasza klasa jest najgorsza w szkole”. Tak naprawdę, w czasie szkolenia zespół nie zachowywał się inaczej niż zachowuje się na co dzień. Być może tylko pewne emocje były lepiej widoczne czy też bardziej wyraźnie można było je zauważyć. Zespół był rozbity i wewnętrznie skonfliktowany. Funkcjonował na zasadzie wewnętrznej „umowy o nieagresji”. Wewnętrzne konflikty i nieporozumienia tliły się bez przerwy. Taki stan rzeczy był dla większości trudny i męczący, jednak dla wielu przynosił on również określone korzyści: można było przyjść do pracy, ograniczyć się do wypełnienia niezbędnych obowiązków i jak najszybciej wrócić do domu nie martwiąc się o to, czy i jak moja praca wpływa na realizację wspólnego celu. Zresztą, wspólny cel dla całego zespołu (misja-cel) nie był określony. Zespół jako taki nie istniał, ludzie pracujący w tym miejscu nie odnosili żadnej korzyści z tego, że są w zespole. Pracowali w pojedynkę. Ponosili odpowiedzialność w pojedynkę. Jeśli się w coś angażowali, to też w pojedynkę. Konflikty rozgrywały się na drugim i trzecim planie. Było „miło”, wszyscy „rozumieli się bez słów”, „nam szkolenie z zespołowości jest niepotrzebne, bo my nie pracujemy w zespole”, „zespołowość jest przereklamowana”, „my się znamy, aż za dobrze”, „tego się nie da zmienić”, „tak już jest i będzie”, „tak wszędzie jest”  etc. etc.

Tak więc, z jednej strony, zespół twierdził, że rower, na którym jedzie jest ok, co najwyżej ma kwadratowe koła, ale przecież to normalne i tego się nie zmieni, i przecież, tak naprawdę, to nie ma innych rowerów, wszystkie mają kwadratowe koła, a niektórzy słyszeli, że są tacy, którzy od lat używają rowerów bez kół i też dają radę. A tak poza tym, to rowery na okrągłych kołach to wymysł trenerów, coachów, psychologogów i innych znachorów.

Zespół tkwiący w swoich ograniczeniach nie mógł w pełni korzystać ze swoich mocnych stron. Członkowie tego zespołu nie mogli czerpać korzyści z bycia zespołem.

A Państwu jak się pracuje w zespole? Też macie wrażenie, że jedziecie na rowerze na kwadratowych kolach? Czy tak musi być? Czy można to zmienić? Od czego lub od kogo to zależy? Gdzie jest granica między teorią a praktyką? Gdzie jest wg Was granica między ideałami a „prawdziwym życiem”?

 

Tags:, , , , , , , , , ,