Matrix Revolution, czyli preferencja F (Feeling-Odczuwanie) w natarciu w środowisku, w którym nadużywa się Preferencji T (Thinking-Myślenie)

Na początek w dużym skrócie garść informacji n/t F i T.

F (Feeling – Odczuwanie) w zespole:

• Widzenie zespołu, jako organizmu – środowisko i działania w zespole, które mają pozytywny wpływ na ludzi; docenianie empatii i harmonii w zespole
• Zgoda na to, by inni członkowie zespołu mogli się „odkryć”: czasem okazać słabość, niewiedzę czy brak kompetencji bez obaw, że zostanie to wykorzystane przeciwko nim; jednocześnie zespół może być spokojny, że nie jest to robione po to, by wymigać się od obowiązków lub zrzucić odpowiedzialność na kogoś innego
• Atmosfera w zespole, która sprzyja rozmowie (nie mylić z plotkami, obgadywaniem etc.)
• Możliwość wyrażania swoich opinii, zdania, emocji odmiennych od innych – nawet, jeśli dzieje się to w gorącej atmosferze, to nikt się nie obraża, relacje są zachowywane
• Możliwość zgłaszania pomysłów, możliwość bycia dopytanym o zdanie,
• Proszenie o pomoc i nieodmawianie pomocy innym

Zagrożenie Zespołu nadużywającego F (Feeling – Odczuwanie):

• Niechęć do udzielania sobie informacji zwrotnej, co wynika z nieuzasadnionej obawy, że zburzy to relacje i doprowadzi do konfrontacji
• „zagłaskiwanie” problemów, zamiatanie pod dywan, zastępowanie rzetelnej informacji zwrotnej miłymi zwrotami w stylu „Cieszę się, że jesteś” lub „Polacy, nic się stało…”
• chronienie relacji za wszelką cenę – problemy są, ale się o nich nie mówi

T (Thinking – Myślenie) w zespole:

• Nastawienie na zadania, cel i efekt
• Tworzenie środowiska, które sprzyja bezstronnej analizie, krytyce i podejmowania obiektywnych decyzji
• Dążenie do tego, by każdy miał adekwatną odpowiedzialność
• Niechęć do wyjątków
• Widzenie zespołu, jako mechanizmu – dostrzeganie usterek połączone z umiejętnością ich usuwania
• Angażowania zespołu w wydajną i efektywną realizację zadań
• Chętnie podejmowanie trudnych spraw w zespole, które wymagają korekty

Zagrożenie Zespołu nadużywającego T (Thinking – Myślenie):

• Niechęć do wzajemnego doceniania się – preferowanie informacji krytycznych
• Wzrost niezdrowego współzawodnictwa w zespole
• Gdy zespół nie radzi sobie z realizacją zadań, to wtedy szuka się winnego (poza sobą oczywiście)

Gdy w 1999 (brzmi jak w w XIX w. ) w organizacji próbowano wprowadzić powszechny system informacji zwrotnej, to brzmi to jak opowieść nie z tej ziemi. Organizacja, w której wówczas pracowało ok.30 osób, miała niecałe 7 lat i jak wiele jej podobnych w Polsce przechodziła z fazy nieformalnych i półformalnych relacji i sposobu działania do fazy bardziej formalnej i bardziej zaplanowanej. Wtedy, wydawało się, że jest to zbędny „wynalazek”, bo pracownicy, gdy potrzebowali ze sobą pogadać, to po prostu mogli to zrobić. Wydawało się, że kwestia zaufania w zespołach była oczywista i nie wymagała większych starań i troski.

Po kolejnych latach atmosfera nadal sprawiała wrażenie „oczywistej”: oczywiście, że sobie ufamy, oczywiście możemy sobie wszystko powiedzieć, oczywiście znamy się na tyle dobrze, że wiemy, co druga osoba z zespołu ma w głowie, co myśli, jak się zachowa, jaką podejmie decyzję, co jej się podoba a co nie przeszkadza. O ile w pierwszych latach działania organizacji odejścia ludzi zdarzały się sporadycznie, o tyle od kilku lat fluktuacja jest duża. Organizacja się rozrosła do ok.60 osób. Ludzie pracują w małych zespołach. Atmosfera jest „oczywista”. Do pomysłu udzielania sobie informacji zwrotnej już nikt nie wracał, nikt o nim już nie pamiętał.

Wydawało się, że relacje w zespole są oczywiście ok. Dlatego o zespołowości myślano w kontekście wydajności – jednak wydajność systematycznie spadała. Organizacja traciła rynek. Zwalniano starszych pracowników (lub sami odchodzili), zatrudniano nowych, młodszych z pokolenia Y. Dla nowych pracowników kwestia dodatkowych obowiązków, nadliczbowych godzin czy ciągłej dyspozycyjności nie była już taka oczywista.

Zespoły ugrzęzły w „bieżączce”. Atmosfera „oczywistości” okazała się nieporozumieniem. Założenie, że się znamy i lubimy (mniej lub bardziej) i dzięki temu wiemy, co druga osoba ma w głowie, co czuje lub nie, z czym jest ok i co na pewno zaakceptuje, stało się źródłem coraz głębszych nieporozumień i konfliktów.

Warsztat z sesją informacji zwrotnej był dla zespołów trudnym przeżyciem, bo okazało się, że wiele projekcji, jakie pracownicy mieli na swój temat było fałszywe. Był to pierwszy raz od wielu, wielu lat, gdy pracownicy mogli wyrazić swoje zdanie na temat innych członków zespołu i dowiedzieć się, co inni o nich myślą. Mogli sobie udzielić informacji krytycznych jak i wyrazić uznanie. Tak czy inaczej, zachowane były w tym wszystkim relacje.

Zespoły w tej organizacji działały w środowisku T (Thinking – Myślenie), jednak dla lepszej efektywności potrzebowały podjęcia zrównoważonych działań w obszarze Preferencji F (Feeling – Odczuwanie). Budowanie zaufania, wprowadzenie informacji zwrotnej, zmiana kultury komunikowania się wewnątrz zespołów zapoczątkowało ten proces.

A Państwo? Czy Państwa miejsce pracy przypomina taki Matrix? Jest szansa na rewolucję, na zmianę? Czy jest w ogóle taka potrzeba?